Управленческое решение - это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью (выбор альтернативы, осуществлённый руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации). Принятие решений является основой управления. Ответственность за принятие важных управленческих решений - тяжелое моральное бремя, что особенно ярко проявляется на высших уровнях управления.

Решение - это выбор альтернативы. Ежедневно мы принимаем сотни решений, даже не задумываясь, каким образом это делаем. Дело в том, что цена таких решений, как правило, невысока, да и цену эту определяет сам субъект, их принявший. Конечно, существует ряд проблем, касающихся отношений между людьми, здоровья, семейного бюджета, неудачное решение которых может повлечь далеко идущие последствия, но это скорее исключение, чем правило.
Однако в управлении принятие решения - более систематизированный процесс, чем в частной жизни.

Основные отличия между управленческими решениями и решениями в частной жизни.

1. Цели . Субъект управления (будь то индивид или группа) принимает решение исходя не из своих собственных потребностей, а в целях решения проблем конкретной организации.

2. Последствия. Частный выбор индивида сказывается на его собственной жизни и может повлиять на немногих близких ему людей.

Менеджер, особенно высокого ранга, выбирает направление действий не только для себя, но и для организации в целом и её работников, и его решения могут существенно повлиять на жизнь многих людей. Если организация велика и влиятельна, решения её руководителей могут серьёзно отразиться на социально - экономической ситуации целых регионов. Например, решение закрыть нерентабельное предприятие компании может существенно повысить уровень безработицы.

3. Разделение труда. Если в частной жизни человек, принимая решение, как правило, сам его и выполняет, то в организации существует определённое разделение труда: одни работники (менеджеры) заняты решением возникающих проблем и принятием решений, а другие (исполнители) - реализацией уже принятых решений.

4. Профессионализм. В частной жизни каждый человек самостоятельно принимает решения в силу своего интеллекта и опыта. В управлении организацией принятие решений - гораздо более сложный, ответственный и формализованный процесс, требующий профессиональной подготовки. Далеко не каждый сотрудник организации, а только обладающий определёнными профессиональными знаниями и навыками наделяется полномочиями самостоятельно принимать определённые решения.

Принятию решения предшествуют несколько этапов:

возникновение проблем, по которым необходимо принять решение;

1. разработка и формулировка альтернатив;

выбор оптимальной альтернативы из их множеств;

утверждение (принятие) решения;

организация работ по реализации решения - обратная связь

Классификация управленческих решений

В зависимости от базиса, положенного в основу принятия решения, различают:

• интуитивные решения;
• решения, основанные на суждениях;
• рациональные решения.

Интуитивные решения. Чисто интуитивное решение - это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием «за» и «против» по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации. Просто человек делает выбор. То, что мы называем озарением или «шестым чувством», и есть интуитивные решения. Специалист по управлению Питер Шодербек указывает, что, «в то время как увеличение количества информации о проблеме может оказывать заметную помощь в принятии решений руководителям среднего звена, представителям высшего эшелона власти по-прежнему приходится опираться на интуитивные суждения. Более того, ЭВМ позволяют руководству уделять больше внимания данным, но не отменяют освященного временем управленческого интуитивного ноу-хау».

Решения, основанные на суждениях. Такие решения иногда кажутся интуитивными, поскольку логика их не очевидна. Решение, основанное на суждении, - это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случалось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом. Однако здравый смысл у людей встречается редко, поэтому данный способ принятия решений тоже не очень надежен, хотя подкупает своей быстротой и дешевизной.

Когда, к примеру, вы делаете выбор, что изучать - программу обучения управлению или программу обучения бухгалтерскому учету, вы, скорее всего, принимаете решение на основе суждения, исходя из опыта вводных курсов по каждому предмету.

Суждение как основа управленческого решения полезно, поскольку многие ситуации в организациях имеют тенденцию к частому покорению. В этом случае ранее принятое решение может сработать снова не хуже, чем прежде, что является основным достоинством запрограммированных решений.

Другая слабость в том, что суждение невозможно соотнести с ситуацией, котораяпрежде не имела места, и поэтому опыта ее решения просто нет. Кроме того, руководитель при таком подходе стремится действовать преимущественно в тех направлениях, которые ему хорошо знакомы, в результате чего рискует упустить хороший результат в другой области, сознательно или бессознательно отказываясь от вторжения в нее.

Рациональные решения основаны на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации.

В зависимости от личностных характеристик менеджера, принимающего решение, принято различать:

• уравновешенные решения;
• и мпульсивные решения;
• инертные решения;
• рискованные решения;
• осторожные решения.

Уравновешенные решения принимают менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Обычно, прежде чем приступить к принятию решения, они имеют сформулированную исходную идею.

Импульсивные решения , авторы которых легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить, оценить. Решения поэтому оказываются недостаточно обоснованными и надежными, принимаются «с наскока», «рывками».

Инертные решения становятся результатом осторожного поиска. В них, наоборот,контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство.

Рискованные решения отличаются от импульсивных тем, что их авторы не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез и, если уверены в себе, могут не испугаться любых опасностей.

Осторожные решения характеризуются тщательностью оценки менеджером всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу. Они в еще меньшей степени, чем инертные, отличаются новизной и оригинальностью.

Виды решений, зависящие от личностных характеристик менеджера, характерны, в основном, в процессе оперативного управления персоналом.

Для стратегического и тактическогоуправления в любой подсистеме системы менеджмента принимаются рациональные решения, основанные на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации.

В зависимости от степени предварительной формализации различают:

• запрограммированные решения;
• незапрограммированные решения.

Запрограммированное решение есть результат реализации определенной последовательности шагов или действий. Как правило, число возможных альтернатив ограничено и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией.

Например, начальник отдела закупок какого-либо производственного объединения при составлении графика закупок сырья и материала может исходить из формулы, требующей определенного соотношения между запланированным объемом производства и номам сырья и материала на производство единицы готовой продукции. Если в бюджете заложено, что на изготовление единицы продукции расходуется 2 кг сырья и материалов, то решение принимается автоматически - запланированный объем производства 1000 штук, следовательно надо закупить 2 000 кг сырья.

Подобным образом, если от начальника финансового отдела потребовали вложить избыточную наличность в депозитные сертификаты, облигации муниципалитета или обычные акции, в зависимости от того, что именно в данное время обеспечивает наибольшую прибыль на инвестированный капитал, выбор определяется результатами простого расчета по каждому варианту и установлением самого выгодного.

Программирование можно считать важным вспомогательным средством в принятии эффективных управленческих решений. Определив, каким должно быть решение, руководство снижает вероятность ошибки. Этим также экономится время, поскольку подчиненным не приходится разрабатывать новую правильную процедуру всякий раз, когда возникает соответствующая ситуация.

Неудивительно, что руководство часто программирует решения под ситуации, повторяющиеся с определенной регулярностью.

Руководителю очень важно иметь уверенность в том, что процедура принятия решений, в самом деле, правильна и желательна. Очевидно, если запрограммированная процедура становится неверной и нежелательной, решения, принятые с ее помощью, будут неэффективными, а руководство утратит уважение своих работников и тех людей вне организации, на которых принимаемые решения сказываются. Более того, в высшей степени желательно сообщить об обоснованиях методологии принятия запрограммированных решений тем, кто этой методологией пользуется, нежели просто предложить ее для употребления. Неспособность ответить на вопросы, начинающиеся с «почему» в связи с процедурой принятия решений, зачастую порождает напряжение и обижает людей, которые должны применять эту процедуру. Эффективный обмен информацией повышает эффективность принятия решений.

Незапрограммированные решения. Решения этого типа требуются в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами. Поскольку заранее невозможно составить конкретную последовательность необходимых шагов, руководитель должен разработать процедуру принятия решения. К числу незапрограммированных можно отнести решения следующего типа:

• какими должны быть цели организации;
• как улучшить продукцию;
• как усовершенствовать структуру управленческого подразделения;
• как усилить мотивацию подчиненных.

В каждой из подобных ситуаций (как чаще всего бывает с незапрограммированными решениями) истинной причиной проблемы может быть любой из факторов. В то же время руководитель располагает множеством вариантов выбора.

На практике немногие управленческие решения оказываются запрограммированными или незапрограммированными в чистом виде.

Скорее всего, они суть крайние отображения некоторого спектра в случае и с повседневными, и с принципиальными решениями. Почти все решения оказываются где-нибудь между крайними вариантами.

Требования, предъявляемые к решениям

• минимальное число корректировок;
• сбалансированность прав и обязанностей менеджера, принимающего решение - ответственность должна быть равна его полномочиям;
• единство распорядительства - решение (или распоряжение) должно исходить от непосредственного руководителя. На практике это означает, что вышестоящий руководитель не должен отдавать распоряжения «через голову» нижестоящего руководителя;
• строгая ответственность - управленческие решения не должны противоречить друг другу;
• обоснованность - управленческое решение должно быть принято на основе достоверной информации о состоянии объекта с учетом тенденций его развития;
• конкретность;
• полномочность - управленческое решение должно быть принято органом или лицом, имеющим право принять его;
• своевременность - управленческое решение должно быть своевременным, ибо задержка решения резко снижает эффективность управления.

Условия качественного решения

• применение к разработке управленческого решения научных подходов менеджмента;
• изучение влияния экономических законов на эффективность управленческого решения;
• обеспечение лица, принимающего решение, качественной информацией, характеризующей параметры «выхода», «входа», «внешней среды» и «процесса» системы разработки решения;
• применение методов функционально-стоимостного анализа, прогнозирования, моделирования и экономического обоснования каждого решения;
• структуризация проблемы и построение дерева целей;
• обеспечение сопоставимости (сравнимости) вариантов решений;
• обеспечение многовариантности решений;
• правовая обоснованность принимаемого решения;
• автоматизация процесса сбора и обработки информации, процесса разработки и реализации решений;
• разработка и функционирование системы ответственности и мотивации качественного и эффективного решения;
• наличие механизма реализации решения.

Эффективным считают решение, если:

1.Оно исходит из реальных целей.

2.Для его осуществления есть необходимое время и нужные ресурсы.

3.Оно может быть осуществлено в конкретных условиях организации.

4.Предусмотрены нештатные, аварийные ситуации.

5.Оно не провоцирует конфликтные ситуации и стрессы.

6.Предвидены изменения в деловом и фоновом окружении.

7.Оно дает возможность осуществлять контроль исполнения.

Одним из важных факторов, влияющих на качество управленческих решений, является число уровней управления в организации, увеличение которых ведёт к искажению информации при подготовке решения, искажению распоряжений, идущих от субъекта управления, увеличивает неповоротливость организации. Этот же фактор способствует запаздыванию информации, которую получает субъект решения. Это и обуславливает постоянное стремление сократить число уровней управления организации.

Серьёзной проблемой, связанной с эффективностью управленческих решений, является также проблема выполнения этих решений. До трети всех управленческих решений не достигают своих целей по причине невысокой исполнительской культуры. В нашей и зарубежных странах социологи, принадлежащие к самым разным школам, пристальное внимание уделяют совершенствованию исполнительской дисциплины, включению рядовых сотрудников в разработку решения, мотивации такой деятельности, воспитанию «фирменного патриотизма», стимулированию самоуправления.

Уровни принятия решений

Различия, существующие в типах решений, и различия в трудности проблем, требующих решения, определяют уровень принятия решений.

М. Вудкок и Д. Френсис выделяют четыре уровня принятия решений, для каждого из которых требуются определенные управленческие навыки: рутинный, селективный, адаптационный, инновационный.

Первый уровень - рутинный . Решения, принимаемые на этом уровне, представляют собой обычные рутинные решения. Как правило, у менеджера имеется определенная программа, как распознать ситуацию, какое решение принять. В этом случае менеджер ведет себя, как компьютер. Функция его заключается в том, чтобы «почувствовать» и идентифицировать ситуацию, а после этого взять на себя ответственность за начало определенных действий. Руководитель должен обладать чутьем, верно трактовать имеющиеся указания на ту или иную ситуацию, действовать логично, принимать верные решения, проявлять решительность, обеспечивать эффективные действия в нужное время. Этот уровень не требует творческого подхода, так как все действия и процедуры заранее предписаны.

Второй уровень - селективный. Этот уровень уже требует инициативы и свободы действий, но лишь в определенных границах. Перед менеджером стоит целый круг возможных решений, и его задача заключается в том, чтобы оценить достоинства таких решений и выбрать из некоторого числа хорошо отработанных альтернативных наборов действий те, которые лучше всего подходят к данной проблеме. Успех и результативность зависят от способности менеджера выбрать направление действий.

Третий уровень - адаптационный. Менеджер должен выработать решение, которое может быть абсолютно новым. Перед руководителем - некий набор проверенных возможностей и некоторые новые идеи. Только личная инициатива и способность совершить прорыв в неизвестное могут определить успех деятельности менеджера.

Четвертый уровень, самый сложный, - инновационный. На этом уровне решаются наиболее сложные проблемы. Со стороны менеджера требуется абсолютно новый подход. Это может быть поиск решения проблемы, которую ранее плохо поняли или для решения которой требуются новые представления и методы. Руководитель должен уметь находить способы понимания совершенно неожиданных и непредсказуемых проблем, развивать в себе умение и способность мыслить по-новому. Наиболее современные и трудные проблемы могут потребовать для своего решения создания новой отрасли науки или технологии.

Оптимизация управленческих решения

Наиболее распространенными методами оптимизации управленческих решений являются:

• математическое моделирование;
• метод экспертных оценок;
• метод мозгового штурма (мозговая атака);
• теория игр.

Математическое моделирование применяют в тех случаях, когда управленческое решение принимается на основе обширной цифровой информации, которая может быть легко формализована. Широкое использование математических моделей позволяет дать количественную характеристику проблемы и найти оптимальный вариант ее решения.

Основными этапами оптимизации управленческого решения с помощью математических методов являются:

Постановка задачи.

Выбор критерия эффективности, который должен выражаться однозначно, например определенным числом, и отражать меру соответствия результатов решения поставленной цели.

Анализ и измерение переменных величин (факторов), влияющих на величину критерия эффективности.

Построение математической модели.

Математическое решение модели.

Логическая и экспериментальная проверка модели и полученного с ее помощью решения.

Методы экспертных оценок применяются в тех случаях, когда задача полностью или частично не поддается формализации и не может быть решена математическими методами.

Метод экспертных оценок представляет собой исследование сложных специальных вопросов на стадии выработки управленческого решения лицами, обладающими специальными знаниями и опытом, с целью получения выводов, мнений, рекомендаций и оценок. Экспертное заключение оформляется в виде документа, в котором фиксируются ход исследования и его итоги. Во введении указывается: кто, где, когда и в связи с чем организует и проводит экспертизу. Далее фиксируется объект экспертизы, указываются методы, примененные для исследования, и полученные в результате исследования данные. В заключительной части содержатся выводы, рекомендации и практические меры, предлагаемые экспертами.

Наиболее эффективно применение метода экспертных оценок при анализе сложных процессов, имеющих в основном качественные характеристики, при прогнозировании тенденций развития торговой системы, при оценке альтернативных вариантов решения.

Метод мозгового штурма (мозговая атака) применяется в тех случаях, когда имеется минимум информации о решаемой проблеме и установлены сжатые сроки для ее решения. Тогда приглашаются специалисты, имеющие отношение к данной проблеме, им предлагается участвовать в форсированном обсуждении ее решения. При этом строго соблюдаются следующие правила:

все высказываются по очереди;

говорят лишь тогда, когда могут предложить новую идею;

высказывания не критикуются и не осуждаются;

все предложения фиксируются.

Обычно этот способ позволяет быстро и правильно решить возникшую проблему.

Разновидностью метода мозгового штурма является мнение жюри. Суть этого метода состоит в том, что к обсуждению проблемы привлекаются специалисты различных сфер деятельности, взаимодействующие между собой. Например, к решению о выпуске нового товара привлекаются менеджеры производственного, коммерческого и финансового подразделений фирмы. Применение данного метода способствует генерированию новых идей и альтернативных вариантов.

Одним из методов оптимизации управленческих решений в условиях рыночной конкуренции является использование методов, используемых в теории игр , суть которых состоит в моделировании воздействия принятого решения на конкурентов. Например, если с помощью теории игр руководство торговой фирмы приходит к выводу, что в случае повышения цен на товары конкуренты не сделают того же, то, вероятно, целесообразно отказаться от решения повысить цены, чтобы не попасть в невыгодное положение в конкурентной борьбе.

Методы оптимизации управленческих решений могут дополнять друг друга я использоваться комплексно при выработке важных управленческих решений.

Выбор методов оптимизации управленческих решений в значительной мере зависит от информационного обеспечения менеджмента.

Во многих японских компаниях в той или иной мере использовалась система принятия решений «рингисэй», обеспечивающая углубленную проработку и согласование решений.

Классическая процедура «рингисэй» предусматривала многократное согласование подготавливаемого решения на нескольких уровнях управления, начиная с рядовых сотрудников (одному из них поручается составление предварительного проекта решения) и кончая высшими руководителями, утверждающими решение, прошедшее все стадии согласования. Согласование включает консультации на уровне рядовых сотрудников различных отделов (их проводит работник, отвечающий за подготовку предварительного проекта решения), на уровне руководителей отделов и иных подразделений (осуществляются в форме циркуляции проекта решения по всем отделам, имеющим отношение к данному вопросу), а затем более высокими руководителями - заместителями и начальниками управлений или департаментов. К концу циркуляции документ-проект оказывается завизированным личными печатями десятков начальников различных рангов. В случае возникновения несогласия в ходе подготовки решения на том или ином уровне собираются консультативные совещания руководителей соответствующего уровня, в ходе которых вырабатывается согласованная позиция. Подобная практика подготовки решений является достаточно сложной и длительной, но большинство японских корпораций идут на такое замедление принятия решений, рассчитывая на то, что процедура «рингисэй», обеспечивающая согласование действий на стадии принятия решения, облегчает координацию их последующего выполнения.

Система имеет безусловные плюсы. Однако, она не лишена и некоторых недостатков. Считается, что процедура должна обеспечить приток новых идей и свободу мнений при обсуждении решений. Но так происходит не всегда. Иногда в условиях жесткой иерархии и почтения к начальству подобный процесс сводится к попыткам подчиненных предугадать мнение руководителей, чем к продвижению их самостоятельной точки зрения. В таком виде система «рингисэй» часто превращалась в сложный и не всегда полезный механизм, отнимающий у руководителей и служащих разных рангов массу времени на согласование решений.

Поэтому происходит постепенное сокращение сферы влияния метода принятия решений «рингисэй». Это связано с рядом причин, - в том числе с широким распространением планирования и методов разработки бюджета в японских фирмах (за счет этого отпала необходимость принятия решений по многим, вопросам традиционным методом). Если учесть, что долгосрочное планирование используется, по имеющимся данным, на 83% японских фирм, то масштабы таких перемен достаточно ощутимы. На 63% японских фирм усилены полномочия отдельных лиц по принятию решений, что опять-таки привело к сокращению сферы «рингисэй». На 4% японских компаний к 1974 г. система «рингисэй» была ликвидирована вообще.

В организационных структурах управления процессы принятия решений реализуются постоянно. Управленческие решения принимаются в ситуациях:

Возникновения новых условий, обстоятельств, нарушающих нормальный режим функционирования организации с целью возврата ее на оптимальный уровень;

Необходимости сохранения неизменными созданные условия, если режим функционирования организации оптимален;

Необходимости перевода организации на новый режим функционирования, обусловленный новыми целями.

Принятие управленческого решения предполагает действия, направленные

–> на восстановление контроля за ходом событий;

–> корректировку нормативов оценки деловой информации в соответствии с обстановкой;

–> использование открывшихся возможностей

Управленческие решения принимаются на всех уровнях иерархической структуры предприятия. При этом определяются цели, формы деятельности, ресурсы, возможности, трудности и пути их преодоления. Все эти моменты формируются в виде управленческого решения.

Управленческое решение – творческое, волевое действие субъекта менеджмента на основе знания объективных законов функционирования управляемой подсистемы, анализа информации о ее состоянии, состоящее в выборе цели, программы и способов деятельности коллектива по разрешению проблемы.

Для управленческого решения характерны:

Целенаправленность;

Волевой характер;

Директивность;

Конкретность.

Проблема – ситуация, характеризующаяся таким различием между желаемым и существующим состоянием управляемой подсистемы, которое препятствует ее развитию и нормальному функционированию.

Констатация возникновения проблемы и ее описание заключаются в следующем:

Конкретизация содержания проблемы;

Локализация места возникновения проблемы;

Определение момента возникновения проблемы;

Установление тенденций развития проблемы от момента возникновения до констатации;

Определение необходимости осуществления действий по устранению проблемы до выяснения причин ее возникновения.

Основные способы распределения причин возникновения проблемы:

kvvad выявление изменений в объекте управления и внешней среде, предшествующих возникновения проблемы;

kvvad выявление объектов, аналогичных рассматриваемому, где подобная проблема не возникла, и установление различий в объектах;

kvvad построение причинно-следственной диаграммы;

kvvad составление карты мнений.

Проблемы могут быть вызваны следующими факторами:

kvvad неверные принципы, на которых базируется деятельность предприятия;

kvvad завышенные или заниженные критерии;

kvvad ошибки, допущенные при осуществлении текущей деятельности;

kvvad непредвиденные обстоятельства.

Основные условия обеспечения высокого качества и эффективности управленческого решения:

–> применение к разработке управленческого решения научных подходов менеджмента;

–> изучение влияния экономических законов на эффективность управленческого решения;

–> снабжение лица, принимающего решение, качественной информацией;

–> применение методов функционально-стоимостного анализа, прогнозирования, моделирования и экономического обоснования каждого решения;

–> структуризация проблемы и построение дерева целей;

–> обеспечение сопоставимости вариантов решений;

–> обеспечение многовариантности решений;

–> правовая обоснованность принимаемого решения;

–> автоматизация процесса сбора и обработки информации, процесса разработки и реализации решений;

–> разработка и функционирование системы ответственности и мотивации качественного и эффективного решения;

–> наличие механизма реализации решения.

6.2. Виды управленческих решений

Отражая многогранность и сложность взаимодействия объективных и субъективных факторов, действующих в производственных системах, управленческие решения отличаются многообразием форм. Классификация управленческих решений позволяет систематизировать информацию и ситуации (табл. 6.1).

Обычно в принятии управленческого решения присутствуют в различной степени три момента: интуиция, суждение и рациональность.

Способ принятия управленческого решения, основанный только на суждении, не очень надежен, так как здравый смысл встречается достаточно редко, хотя метод является достаточно дешевым и быстрым.

Суждение очень часто невозможно соотнести с ситуацией, которая прежде имела место, а менеджер стремится действовать так, как действовал раньше в другой ситуации, а потому рискует упустить хороший результат в новой ситуации, сознательно или бессознательно отказываясь от ее детального анализа.

Интуитивные решения основаны на ощущении того, что выбор человека правилен. Характерны для оперативного управления.

Таблица 6.1

Классификация управленческих решений

В основе решений, основанных на суждении, лежат знания, осмысленный опыт прошлого и здравый смысл. Характерны для оперативного управления.

Рациональные решения основаны на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации. Характерны для стратегического и тактического управления.

Менеджер, ориентирующийся только на интуицию, становится заложником случайности, и его шансы на правильный выбор решения не очень высоки.

Управленческие решения принимаются людьми, а потому их характер во многом зависит от личности менеджера, непосредственно участвующего в их разработке.

Уравновешенные решения принимает менеджер, внимательно и критически относящийся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке.

Импульсивные решения характерны для менеджера, который легко генерирует самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить, оценить.

Инертные решения – результат осторожного поиска менеджера. В них уточняющие и контролирующие действия преобладают над генерированием идей, где трудно обнаружить оригинальность, новаторство, блеск.

Если менеджер не нуждается в тщательном обосновании своих гипотез, уверен в себе, то может не испугаться любых трудностей и принять рискованные решения.

Осторожные решения появляются тогда, когда менеджер тщательно оценивает все варианты, критично подходит к делу. Решения не отличаются новизной и оригинальностью.

6.3. Требования, предъявляемые к управленческому решению

Принимаемое менеджером управленческое решение должно отвечать следующим требованиям:

Быть научно обоснованным, компетентным;

Приниматься на основе достоверной, полной и своевременной информации с анализом и оценкой возможных альтернатив;

Быть непротиворечивым;

Иметь ясную направленность и адресность;

Отличаться своевременностью и быстродействием;

Обладать точностью и ясностью;

Быть контролируемым;

Иметь комплексный характер;

Обладать полномочностью;

Быть экономичным и эффективным.

Процесс подготовки и реализации управленческого решения предусматривает выполнение в определенной последовательности целого ряда работ, включающих фазу принятия и фазу реализации управленческого решения (рис. 6.1).

Рис. 6.1. Алгоритм подготовки и реализации управленческих решений

При разработке управленческого решения очень важно правильно выбрать критерии – показатели, характеризующие варианты решений и используемые для оценки и выбора.

Очень важно при этом определить вес (значимость) критерия – количественное выражение относительной важности каждого используемого для оценки и выбора критерия в сравнении с остальными критериями.

Действенность принимаемого менеджером управленческого решения существенно зависит от правильного выбора степени участия подчиненных в принятии и осуществлении решения. При этом возможно как полное неучастие подчиненных (решение принимается менеджером единолично), так и совместная с менеджером выработка и принятие решения (коллективное решение).

Основные факторы выбора степени участия – квалификация подчиненных, их добросовестность и ответственность.

В системе принятия управленческих решений выделяют управленческую операцию и управленческую процедуру.

Управленческая операция – технологически нерасчленимый процесс обработки управленческой информации, поступающей в данное структурное подразделение (рис. 6.2).

Рис. 6.2. Управленческая операция

Управленческая процедура – комплекс взаимосвязанных в определенном порядке управленческих операций и документов, направленных на достижение фиксированной цели (рис. 6.3).

Сложность и взаимозависимость технических, организационных, социально-экономических и других аспектов управления привели к необходимости разработки специальных методов, облегчающих обоснование и выбор управленческих решений в условиях неопределенности.

Для устранения неопределенности, причиной которой является наличие многих критериев, используют опыт, интуицию лица, принимающего решения.

Под неопределенностью понимается неполнота или неточность информации об условиях реализации решения, в том числе связанных с ними затратах и результатах. Неопределенность, связанная с возможностью возникновения в ходе реализации решения неблагоприятных ситуаций и последствий, характеризуется понятием риска.

Рис. 6.3. Управленческая процедура

6.4. Информационное обеспечение управленческих решений

Ценность и своевременность управленческого решения в огромной степени зависят от способности менеджера в нужный момент произвести сбор, анализ и толкование информации.

Информационное обеспечение – одна из важнейших обеспечивающих функций, качество которой является определяющим фактором обоснованности принимаемого решения и эффективности функционирования системы менеджмента. В динамике информационное обеспечение как процесс входит в понятие «коммуникация».

Коммуникация – процесс обмена информацией между двумя и более людьми.

Цели коммуникаций:

kvvad обеспечение эффективного обмена информацией между объектом и субъектом менеджмента;

kvvad совершенствование межличностных отношений в процессе обмена информацией;

kvvad создание информационных каналов для обмена информацией между отдельными сотрудниками и группами, для координации их задач и действий;

kvvad регулирование и рационализация информационных потоков.

В зависимости от способа обмена информацией различают:

Межличностные, или организационные, коммуникации на основе устного общения (рис. 6.4);

Коммуникации на основе письменного обмена информацией. Особую роль играют неформальные коммуникации. Наличие неформальных коммуникаций связано со стремлением работников знать ту информацию, которую они не могут получить с помощью формальных организационных коммуникаций.

Информация, передаваемая по каналам неформальных коммуникаций, прежде всего относится к новым мерам наказаний, изменениям в структуре организации, конфликтам в руководстве организации и т.д. Система неформальных коммуникаций способна создавать слухи, что может отрицательно сказаться на эффективности коммуникаций.

При организации коммуникационных сетей на предприятии необходимо учитывать специфику различных типов и каналов коммуникаций на каждом из следующих этапов коммуникационного процесса:

–> зарождение идеи или отбор информации;

–> выбор канала передачи информации;

–> передача сообщения;

–> интерпретация сообщения.

В процессе коммуникаций выделяют четыре базовых элемента:

– отправитель;

– сообщение;

– канал или средство передачи информации;

– получатель.

Коммуникация считается успешной, если получатель информации понимает ее содержание адекватно тому смыслу, который в нее вкладывает отправитель (менеджер).

Рис. 6.4. Межличностные коммуникации

Все, что потенциально позволяет снизить степень неопределенности, должно считаться информацией. Информация – это факты, оценки, прогнозы, обобщение связи, слухи и т.д.

Основные требования к качеству информации:

kvvad комплексность информационной системы;

kvvad своевременность;

kvvad достоверность (с определенной вероятностью);

kvvad достаточность;

kvvad надежность;

kvvad адресность;

kvvad правовая корректность;

kvvad многократность использования;

kvvad высокая скорость отбора, обработки и передачи;

kvvad возможность кодирования;

kvvad актуальность.

Сегодня информация рассматривается как глобальный процесс, связанный с кардинальными изменениями структуры и характера мирового экономического и социального развития, с переходом к новым поколениям наукоемких технологий, системам техники и материалов и новым видам информационного обмена, решающим образом меняющих характер труда и условия жизни человека.

Информатизация – объединенный и закономерный этап, через который в той или иной форме должно пройти каждое общество, вступившее на путь интенсивного развития.

Можно выделить два этапа информатизации в XXI в. Первый этап информатизации включает решение следующих главных проблем:

Подготовка, ведение, корректировка правовых и хозяйственных норм, обеспечивающих функционирование информации в качестве товара, с учетом общепризнанных в мировой практике норм;

Формулирование и введение базовых стандартов, регламентирующих форму представления, способы обработки и передачи информации (протоколы обмена, интерфейсы и т.д.) с учетом международных стандартов аналогичного назначения;

Обеспечение компьютерной грамотности и информационной культуры населения; перестройка учебного процесса и развитие сети переподготовки кадров с широким привлечением международных учебных центров;

Создание и развитие основных компонентов инфраструктуры информатизации: общегосударственной системы передачи данных, государственной системы баз данных, единой автоматизированной системы средств связи;

Разработка и начало формирования рынка информационных продуктов и услуг, участвующего в мировом разделении труда;

Использование экономических механизмов централизованного планирования, индикативного управления и свободного рынка с целью обеспечения приоритетного развития производства материалов нового поколения, микроэлектроники и радиоэлектроники.

На втором этапе развития информатизации можно ставить следующие задачи:

Удовлетворение потребности всех сфер социально-экономического развития в использовании распределенных баз данных;

Осуществление полного взаимодействия общегосударственных информационных инфраструктур через международные сети связи с базами данных и знаний;

Осуществление масштабного применения интегрированных систем обработки информации;

Использование систем массового информационного обслуживания населения через электронную почту и Интернет;

Создание конкурентоспособных интеллектуальных производств информационных продуктов и услуг;

Развитие фундаментальных исследований в области искусственного интеллекта, предусматривающее решение многих проблем;

Создание высокопроизводительных вычислительных средств с нетрадиционной архитектурой (многопроцессорные, нейтронные, оптические, молекулярные и т.п.);

Развитие фундаментальных работ в кооперации с международными научными центрами, создание открытых «научных парков» в области создания систем искусственного интеллекта;

Активное использование информационных мультимедийных технологий в открытом образовании.

В практике менеджмента используется техника управления, представляющая собой взаимоувязанный комплекс технических средств, предназначенный для механизации и автоматизации информационных процессов в системе управления организацией с целью выработки рациональных решений. Выделяют средства сбора и регистрации, передачи, ввода, накопления, обработки, вывода, отображения и размножения информации.

Средства сбора и регистрации информации осуществляют фиксацию первичной информации в месте ее возникновения на документальный или машинный носитель (ленты, диски) с одновременным получением машинного документа на печатающем устройстве или дисплее (мониторе).

Средства передачи информации осуществляют передачу информации от источника сообщения до получателя по каналам почтовой, телефонной, телеграфной, мобильной, оптической, радио– или космической связи на значительное расстояние. Они позволяют существенно сократить время и скорость передачи информации по сравнению с курьерской и почтовой связью.

Средства ввода-вывода информации предназначены для ввода исходных данных в ЭВМ с голоса человека, ручных документов, магнитоносителей и экранов дисплеев, а также для вывода результативной информации в виде речевой информации, машинных документов на бумаге, экране дисплеев или тех же магнитоносителях.

Средства накопления информации предназначены для хранения документальной информации или систематизированной закодированной информации на машинных носителях со стирающейся записью (магнитные диски, дискеты, ленты, кассеты).

Средства обработки информации производят арифметические и логические операции над входной информацией по заранее составленным человеком программам. Программа обработки может изменяться и совершенствоваться, за исключением программы обработки информации в калькуляторах, в которых она жестко определена конструкцией машины.

Средства отображения информации осуществляют представление алфавитно-цифровой и графической информации на мнемосхеме, экране дисплея или в виде чертежа на графопостроителе. Отображение информации производится по командам ЭВМ или с автономного накопителя на магнитных дисках.

Средства размножения информации производят изготовление копий документов и чертежей с возможным изменением их геометрических размеров. Средства предусматривают размножение информации с использованием специальных свето-, фото– и термочувствительных бумаги или пленки.

Ситуации для обсуждения

1. Прокомментируйте закон Холла: «Подход к проблеме важнее, чем ее решение».

2. Насколько актуально сегодня высказывание Ван Харпена: «Решение проблемы заключается в поиске людей, которые ее решат».

3. В мире бизнеса существует два основных типа принятия решения: через рынок и через иерархию. Поясните.

4. Кто владеет информацией, тот имеет право на успех. Приведите примеры, подтверждающие правильность этого положения.

5. Что может являться источниками информации при сборе информации о рынке некоторой продукции? Меняется ли состав источников информации, если предприятие работает на внешнем рынке?

ТРЕБОВАНИЯ К УПРАВЛЕНЧЕСКИМ РЕШЕНИЯМ

Один из важных показателей деятельности менеджера — его способ-ность своевременно принимать правильные управленческие решения.

Управленческие решения — основная форма управленческой дея-тельности — занимают центральное место в системе менеджмента на предприятиях.

Эта важнейшая роль управленческого решения обусловлена тем, что все функции управления направлены на его подготовку, принятие и реа-лизацию.

Принятие управленческого решения — основная задача и повседнев-ная обязанность менеджера любого уровня. Задача принятия управленче-ского решения состоит в отыскании наилучшего или приемлемого для данных условий варианта действий для достижения одной или несколь-ких целей, т.е. желаемого состояния процесса, явления или результата деятельности. Несоответствие между фактическим и желаемым состояни-ем составляет проблему (или проблемную ситуацию), и выбор путей и способов устранения этого несовпадения и составляет сущность процесса выработки, принятия и реализации управленческого решения. В конеч-ном итоге управленческое решение — результат управленческой дея-тельности.

В более широком понимании управленческое решение рассматривают как основной вид управленческого труда, совокупность взаимосвязанных, Целенаправленных и логически последовательных управленческих дейст-вии, обеспечивающих реализацию управленческих задач. Объектом управленческого решения всегда является какая-нибудь проблема, т.е. сложный теоретический вопрос или практическая ситуация, которые не позволяют в данных условиях получить желательный результат.

Такая проблема характеризуется следующими основными признаками:

Всегда имеет определенное содержание (что?);

Обычно она связана с каким-то конкретным местом (где?);

Временем возникновения и разрешения (когда?);

Соответствующими количественными параметрами (сколько?);

Определенным кругом участвующих лиц (кто?).

Возникающие в управленческой деятельности проблемы можно клас-сифицировать по:

1) степени важности. Например, к важным проблемам можно отне-сти отсутствие или недостаток инвестиций для приобретения нового обо-рудования на предприятии. Решение такой проблемы — необходимая предпосылка для перспективного развития предприятия;

2) масштабности. Масштабность характеризуется обычно числом лиц, которых данная проблема в определенной степени затрагивает. По-нятие масштабности является относительным. Например, масштабная проблема для небольшой фирмы окажется незначительной для крупного предприятия;

3) степени риска. Степень риска измеряется вероятностью появления нежелательных последствий, крупного экономического или иного ущер-ба, подрывающего экономическую устойчивость предприятия или угро-жающего его существованию;

4) степени четкости их формулировки, возможности структуриро-вания. Четкость и возможность расчленить проблему на отдельные эле-менты позволяет описать данную конкретную проблему с помощью ко-личественных показателей и применять для их решения математические методы.

Выявление проблемной ситуации — исходный пункт подготовки и принятия управленческого решения. Конечным результатом процесса принятия управленческого решения является программа действий, вари-анты способов действий, планы работы.

Под управленческим решением принято понимать:

Процесс нахождения связи между существующим состоянием систе-мы (процесса, явления) и желательным, определяемым целью управ-ления;

Акт выбора, осуществляемый менеджером с помощью определенных правил;

Результат выбора, который представляет собой предписание к дейст-вию.

Управленческое решение можно рассматривать как один из видов мыслительной деятельности и проявление воли менеджера.

Оно имеет следующие признаки:

Возможность выбора одного варианта из множества; если нет вариан-тов, то нет и выбора и, следовательно, нет и управленческого реше-ния;

Наличие цели: бесцельный выбор не может рассматриваться как управленческое решение;

Необходимость волевого акта менеджера при выборе управленческого решения, так как он формулирует его через борьбу мотивов и мнений. Разработка управленческого решения включает этапы его подготовки, принятия и реализации.

Подготовка управленческого решения — это сбор, обработка и фор-мирование информации, необходимой для нахождения запланированного результата.

В процессе подготовки управленческого решения уточняются цели, выбираются критерии его оценки, собирается, обрабатывается и анализи-руется информация, осуществляется поиск возможных вариантов управ-ленческого решения.

Под принятием управленческого решения понимается выбор по опре-деленным критериям лучшего варианта, его утверждение менеджером и документальное оформление.

Реализация — это система действий, связанная с осуществлением управляющего воздействия по определенному организационному плану.

Одна из важнейших характеристик управленческого решения — его эффективность. Под эффективностью управленческого решения пони-мают отношение степени достижения поставленных целей к совокупно-сти временных, людских, денежных и других ресурсов, затраченных на его принятие и реализацию.

Эффективность управленческого решения возрастает, если увеличи-вается степень достижения целей и уменьшаются затраты ресурсов.

Главные требования, предъявляемые к управленческим решениям:

Четкая целевая направленность;

Адресность, т.е. управленческие решения должны быть ориентирова-ны на конкретный объект управления, на конкретных исполнителей;

Актуальность, т.е. потребность в конкретном управленческом реше-нии в данный момент времени в связи с наличием определенной про-блемной ситуации;

Оперативность — своевременность разработки и реализации управ-ленческого воздействия;

Точность — степень предвидения результата достижения цели;

Результативность — степень достижения намеченного результата;

Обоснованность, т.е. достоверность полученной информации и реаль-ность выполнения управленческого решения;

Конкретность — формулировка не должна допускать различных тол-кований, т.е. должна отвечать на вопросы, как действовать, когда и где;

Непротиворечивость, строгая согласованность и преемственность управленческих решений;

Сбалансированность прав и обязанностей менеджеров при принятии управленческих решений;

Гибкость, подвижность, т.е. управленческое решение должно прини-маться тогда, когда в нем есть необходимость, и обязательно отме-няться, когда необходимость в нем отпала;

Полномочность, т.е. строгое соблюдение менеджером тех прав и пол-номочий, которые ему предоставлены;

Соответствие управленческого решения силам и способностям испол-нителей.

Низкое качество принимаемых управленческих решений — одна из причин их невыполнения. Такие управленческие решения не учитывают необходимые условия для реализации соответствующего задания, произ-водственные возможности, способности и загруженность исполнителей, ориентируют на нереальные сроки выполнения, не продуманы с точки зрения их производственной, технологической, экономической целесооб-разности.

Систематический анализ причин невыполнения заданий позволяет повысить эффективность последующих управленческих решений. Харак-тер управленческих решений определяется спецификой производства и уровнем управления.

Вопросы для проверки

1. Что такое управленческое решение?

2. Какова роль управленческих решений на предприятиях?

3. Что представляет собой проблемная ситуация?

4. По каким факторам можно классифицировать проблемы в управ-ленческой деятельности?

5. Какие признаки характеризуют управленческое решение?

6. Какие требования предъявляются к управленческому решению?

7. Чем определяется характер управленческого решения?

8. Что целесообразно предпринять для успешного решения проблем, возникающих на предприятиях?

ВИДЫ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

Управленческие решения весьма разнообразны по форме и содержа-нию. Они могут быть классифицированы по ряду признаков.

По решаемым задачам различают информационные, организацион-ные и оперативные управленческие решения.

Информационные управленческие решения имеют целью оценить по-лучаемую информацию. Они отвечают на вопрос: «Что здесь можно ис-пользовать?»

Организационные управленческие решения призваны установить не-обходимую структуру управления. Они отвечают на вопрос: «Что нужно сделать?»

Оперативные управленческие решения представляют собой решения действия и отвечают на вопрос: «Как действовать?»

В зависимости от степени охвата проблем управленческие решения подразделяются на общие и частные.

Общие управленческие решения относятся ко всей управляемой сис-теме, ко всем сторонам ее деятельности.

Частные управленческие решения касаются, как правило, одной ка-кой-либо проблемы, имеющей частное значение, или какой-то из сторон Деятельности производственного участка.

В зависимости от целей можно выделить стратегические, тактиче-ские и оперативные управленческие решения.

Стратегические (перспективные) управленческие решения определя-ют направления и пути развития управляемой системы на длительную перспективу.

Тактические (среднесрочные) управленческие решения призваны обеспечить достижение частных целей, решение частных задач.

Оперативные управленческие решения предусматривают немедлен-ное вмешательство в процесс деятельности управляемой системы. Эти решения разрабатываются на основе текущей, оперативной информации о функционировании управляемой системы и ее элементов. Такие реше-ния вызваны отклонениями функционирования управляемой системы от запланированного процесса деятельности, от решения ранее поставлен-ных целей. Такие решения называют регулирующими или корректирую-щими.

По масштабам управленческие решения могут быть глобальными, затрагивающими всю организацию в целом, и локальными, касающимися только одного подразделения или конкретной стороны производственной деятельности.

В соответствии с временными рамками различают ретроспективные решения, последствия которых будут ощущаться длительное время, и те-кущие, ориентированные на нужды настоящего времени.

В зависимости от продолжительности периода реализации выделя-ют долгосрочные (свыше пяти лет), среднесрочные (от одного года до пя-ти лет) и краткосрочные (до одного года) решения. Чем больше срок, на который принимается решение, тем более неопределенным будет его ре-зультат, а само решение — рискованным, и наоборот.

По степени обязательности управленческие решения подразделя-ются на директивные, рекомендательные и ориентирующие. В практи-ческой деятельности такое деление зависит от многих факторов: уровня принятия решения, сроков его действия, значимости для данного пред-приятия.

Например, директивные решения чаще всего принимаются высшими органами управления в стабильных условиях по поводу наиболее важных проблем предприятия и предназначены для обязательного исполнения.

Рекомендательные решения готовятся обычно совещательными орга-нами — различного рода комитетами и комиссиями. Исполнение таких решений желательно, но не обязательно, так как те, кого данные решения касаются, формально не подчиняются тем, кто их принимает.

Ориентирующими считаются прогнозные решения, которые намеча-ют желательные перспективы развития данного предприятия.

По функциональному назначению можно рассматривать организаци-онные, координирующие, регулирующие и контролирующие решения.

Организационные управленческие решения, например, распределяют служебные обязанности между отдельными исполнителями.

Пример координирующих управленческих решений — порядок рас-пределения текущей работы среди исполнителей.

Регулирующие управленческие решения чаще всего предписывают способ осуществления в определенных ситуациях тех или иных действий. Они выражаются в различного рода правилах, распорядках, графиках, нормах, нормативах.

Контролирующие решения служат для оценки результатов тех или иных действий.

В зависимости от степени полноты и достоверности информации различают детерминированные и вероятностные решения.

Детерминированные управленческие решения принимают при наличии полной и достоверной информации. Такие решения обычно легко форма-лизуются и могут быть приняты с помощью экономико-математических методов и ЭВМ.

Вероятностные решения приходится принимать в условиях недоста-точной и неполной информации. Для обоснования таких решений часто применяются методы экспертных оценок, теория игр, мнение жюри, моз-говой штурм и др.

Управленческие решения классифицируются и по способам приня-тия. Интуитивное управленческое решение имеет в своей основе предпо-ложение менеджера, что его выбор в данной ситуации правильный. В большинстве случаев такие решения принимают опытные менеджеры в условиях дефицита времени и информации, когда нет возможности долго раздумывать над ситуацией. При принятии подобных управленческих решений весьма велик риск ошибок, поэтому они допустимы, в крайнем случае, скорее как исключение, а не правило.

Частным случаем подобных управленческих решений являются ре-шения, основанные на суждениях, т.е. выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом менеджера. В данном случае менеджер исполь-зует знание о том, что случилось в сходных ситуациях ранее, чтобы прогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существую-щей ситуации. Опираясь на здравый смысл, менеджер выбирает альтер-нативу, которая принесла успех в прошлом. Суждение как основа такого решения полезно, так как многие ситуации на предприятиях имеют тен-денцию к частому повторению. В таком случае ранее принятое решение может быть с успехом использовано еще раз.

Одного лишь суждения недостаточно для принятия управленческого решения, когда ситуация уникальна или очень сложна. В сложной ситуа-ции суждение может оказаться плохим советчиком, так как факторов, ко-торые необходимо учесть, слишком много для «невооруженного» челове-ческого разума, и он не в состоянии их все охватить и сопоставить. Поскольку суждение всегда опирается на опыт, чрезмерная ориентация на последний смещает решения в направлениях, известных менеджерам по их прежним действиям. Из-за такого смещения менеджер может упустить новую альтернативу, которая должна была бы стать более эффективной, чем знакомые варианты выбора. Кроме того, менеджер, чрезмерно при-верженный суждению и накопленному опыту, может сознательно или бессознательно избегать использования возможностей вторжения в новые области знаний, что негативно сказывается на результатах его деятельно-сти.

В отличие от интуитивного рациональное или адаптивное управлен-ческое решение основывается на общих знаниях менеджера, его здравом смысле, жизненном и профессиональном опыте. Подобное управленче-ское решение предполагает осуществление тех шагов, которые в анало-гичной ситуации в прошлом были успешными, с поправкой на сегодняш-ний день. Адаптация к новому и сложному в большинстве случаев довольно трудное дело, где нельзя исключать отдельных неудач. Поло-жительная сторона такого решения — простота и оперативность его при-нятия. Однако оно страдает существенными недостатками.

Слабой стороной как интуитивных, так и управленческих решений, основанных на суждениях, является их субъективность, которая опреде-ляется прежде всего характером менеджера. В зависимости от него управленческие решения могут быть рискованными или взвешенными, инертными или импульсивными. Субъективность предопределяется так-же размерами личной компетентности, опытом, образованием менеджера, от которого зависит уровень понимания ситуации и отдельных проблем.

Эти недостатки во многом преодолеваются в процессе принятия рацио-нального управленческого решения, хотя и оно в полном смысле невоз-можно, ибо менеджеры не могут четко знать все альтернативы и послед-ствия своих действий. Кроме того, принятие любых управленческих решений — это психологический процесс, где присутствуют чувства, а они не всегда подчиняются логике. Поэтому в практической деятельности управленческие решения в значительной мере субъективны и одновре-менно как рациональны, так и иррациональны.

По уровням управления выделяют управленческие решения террито-риальные, отраслевые, отдельных фирм, предприятий, органов, подразде-лений, отделений.

По сфере деятельности управленческие решения подразделяются на социальные, экономические, организационные, технические, технологи-ческие, экологические, правовые и др.

По организации разработки управленческие решения можно подраз-делить на единоличные, коллегиальные, коллективные.

Единоличные управленческие решения принимаются менеджером без согласования со специалистами, без обсуждения в коллективе. К таким решениям относятся оперативные решения, предусматривающие быстрое вмешательство в деятельность управляемой системы.

Коллегиальные управленческие решения принимаются по сложным вопросам, требующим всестороннего обсуждения. К разработке таких решений привлекаются менеджеры различных уровней и специалисты в соответствующей области.

Коллективные управленческие решения принимаются на собраниях коллективов всеми участниками.

По процедуре подготовки и принятия можно выделить стандартные и нестандартные управленческие решения.

К стандартным (их еще называют программными или типовыми) от-носят управленческие решения, суть которых четко определена, процеду-ра принятия хорошо отработана и выполнение характеризуется опреде-ленной периодичностью.

Такие решения существенно упрощают процесс управления. Поэто-му необходимо стремиться к максимально возможной стандартизации структуры приемов и процедур принятия и реализации управленческих Решений.

Нестандартные (проблемные, нетипичные) управленческие решения нельзя заранее сформулировать и запланировать. Они появляются в про-цессе управления, когда возникают проблемы, не предусмотренные стан-дартными задачами и решениями, и определяются состоянием объекта управления, влиянием внешних и внутренних условий.

Научно-технические;

Экономические (разработка нового положения о премировании);

Организационные (создание отдела маркетинга).

По характеру можно отметить следующие управленческие решения:

Оперативно-распорядительные (принимаются на уровне производст-венного цеха или отдела);

Хозяйственно-руководящие (принимаются на уровне директора или его заместителей).

Вопросы для проверки

1. Как различаются управленческие решения по решаемым задачам и в зависимости от степени охвата проблем?

2. Как классифицировать управленческие решения в зависимости от поставленных целей и по масштабам деятельности?

3. Как подразделяются управленческие решения в соответствии с временными рамками и по степени обязательности их выполнения?

4. Как различаются управленческие решения в зависимости от степе-ни полноты и достоверности информации?

5. Как классифицировать управленческие решения в зависимости от способа их принятия?

6. Как подразделяются управленческие решения по функциональному назначению?

7. Как различаются управленческие решения по уровням управления и сфере деятельности?

8. Как классифицировать управленческие решения по организации их разработки?

9. Как подразделяются управленческие решения по процедуре их под-готовки, по содержанию и характеру?

ПОДГОТОВКА, ПРИНЯТИЕ И РЕАЛИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

Рациональное управленческое решение разрабатывается и принима-ется в несколько этапов.

В процессе принятия управленческого решения менеджеру необхо-димо дать ответы на следующие вопросы:

Что делать?

Как делать?

Кому поручить работу?

Для кого делать?

Где делать?

Что это дает?

Процесс подготовки, принятия и реализации управленческих ре-шений сложен и многосторонен; включает целый ряд стадий и опера-ций.

Вопросы, сколько и какие стадии должен пройти процесс подготовки, принятия и реализации управленческих решений, каково конкретное со-держание каждой из них, — спорные и неодинаково решаются менедже-рами. Это зависит от их квалификации, конкретной ситуации, стиля руко-водства и ряда других факторов.

Желательно, чтобы каждый менеджер понимал сильные стороны и ограничения каждого подхода и процедуры принятия управленческого решения и умел выбрать лучший вариант с учетом ситуации и собствен-ного стиля управления.

В процессе подготовки, принятия и реализации управленческих ре-шений участвуют все категории работников аппарата управления: ме-неджеры, специалисты и технические исполнители. Но на долю менедже-ров приходятся наиболее сложные творческие операции, выполнение которых требует специальных знаний и опыта.

Классический подход к процессу подготовки, принятия и реализации управленческих решений — это последовательность действий по целена-правленной разработке и выбору лучшего варианта управленческого ре-шения из выявленного их множества.

Схема подготовки, принятия и реализации управленческих решений представлена ниже:

1. Выявление и анализ проблемной ситуации.

2. Формирование и выбор целей.

3. Выявление полного перечня вариантов.

4. Прогнозирование последствий вариантов управленческого решения.

5. Оценка менеджером вариантов УР.

6. Принятие УР (выбор лучшего варианта).

7. Разработка планов реализации УР.

8. Обеспечение работ по выполнению УР.

9. Организация выполнения УР.

Рис. 23. Схема подготовки, принятия и реализации управленческих решений

1. Выявление и анализ проблемной ситуации. Собирается и анализи-руется информация о состоянии объекта управления и внешней среды, исследуется правовая сторона проблемы, изучается нормативная инфор-мация, отечественный и зарубежный опыт, данные науки по этому вопро-су. Это необходимо, чтобы правильно ориентироваться в процессе приня-тия управленческого решения, знать, что уже достигнуто другими, какие встречались трудности при проведении в жизнь подобных решений и ка-кие результаты получены. Объективность решения в том, что оно будет основано на всестороннем учете возможностей для его выполнения. По-лезно также получить советы консультантов, хорошо знающих данный вопрос.

2. Формулирование и выбор целей. Требуется выразить основные на-правления решения проблем, потребности, интересы, желания, задачи менеджера в виде четких, точных формулировок и определить главные направления его действий для достижения этих целей. Четко сформули-рованная цель является масштабом для оценки достигнутого, а также стимулирующим деятельность исполнителей. При правильно сформулированной цели становится ясно, в каком направлении двигаться, что нужно делать, на каких работах сконцентрировать внимание, усилия, ресурсы и каким должен быть конечный результат.

В зависимости от внешних и внутренних условий цели могут изме-няться. Поэтому необходимо проводить периодические оценки соответ-ствия поставленных целей современным условиям.

формулирование целей должно быть четким, однозначным, не допус-кающим разных толкований, хорошо понятным.

При формулировке и выборе целей необходимо распределить их по времени:

Долгосрочные;

Среднесрочные;

Краткосрочные.

После этого следует детально проанализировать ресурсы и условия, необходимые для достижения этих целей, определить конкретные сроки и результаты. В практической работе целесообразно регулярно контроли-ровать достижение промежуточных целей и при необходимости пере-формулировать главные цели.

3. Выявление полного перечня вариантов. На этом этапе определяет-ся как можно больше вариантов решения поставленной задачи. Боль-шинство менеджеров рассматривают два-три варианта, и нередко среди них нет наилучшего. При большом числе вариантов больше вероят-ность, что среди них есть наилучший. Лучшие варианты решений, вы-
явленных на предыдущем этапе, оцениваются с помощью различных ограничений: ресурсных, экономических, юридических, экологических, социальных и др.

Конечный результат этой работы — набор вариантов, удовлетворяю-щих наложенным ограничениям.

4. Прогнозирование последствий вариантов решения. На основе соб-ранной исходной информации, а также данных о перспективах развития объекта управления и внешней среды разрабатываются прогнозы эконо-мических, социальных, экологических, технических и других последст-вии вариантов управленческих решений.

5. Оценка менеджером вариантов управленческих решений. Прово-дится детальный анализ вариантов с точки зрения достижения поставленных целей, затрат ресурсов, соответствия конкретным условиям реализа-ции управленческих решений и прогнозов их последствий.

На основе полученной информации выбирается наилучший вариант решения.

Менеджер может принимать в расчет дополнительные сведения, по-лученные им как в результате различных контактов, так и на основе лич-ного опыта и интуиции.

При анализе вариантов решений следует учитывать факторы соци-ально-психологического характера:

Личные качества менеджера;

Административно-правовое положение менеджера;

Социально-психологический климат в коллективе;

Способность коллектива к восприятию поставленных целей и задач;

Индивидуальные качества исполнителей;

Желание исполнителей выполнять поставленные задачи;

Степень самоорганизации коллектива.

6. Принятие управленческого решения (выбор лучшего варианта). Выбор оптимального варианта осуществляется менеджером по результа-там анализа имеющихся вариантов. Оптимальным следует считать наи-лучший вариант в данных условиях по заданному критерию. Однако на практике любой из вариантов может иметь не одну, а несколько целей, каждой из которых соответствуют свои критерии оптимальности. Обяза-тельным условием выбора варианта решения является комплексный учет его возможных положительных и отрицательных последствий. Выбор оп-тимального варианта управленческого решения утверждает руководи-тель. После этого оно формулируется и оформляется.

7. Разработка планов реализации управленческого решения. Конкрет-ным результатом работ на этом этапе должно быть составление планов работ по реализации принятого решения.

На этом этапе должны быть по-лучены ответы на следующие вопросы:

Что делать?

Кто должен делать?

Когда делать?

Как делать?

С кем сотрудничать?

Где делать?

В какой последовательности делать?

Какой результат должен быть достигнут?

8 Обеспечение работ по выполнению управленческого решения. Осу-ществляется доведение заданий до исполнителей, обеспечение исполни-тетей всем необходимым, выбор рациональных методов работы, подбор и обучение кадров, разъяснение исполнителям целей решения и их кон-кретной роли в его реализации, определение методов стимулирования эффективного выполнения управленческого решения.

9. Организация выполнения управленческого решения. Можно принять очень хорошее управленческое решение, обещающее большой эффект, но оно может остаться на бумаге, если не будет организовано его выполне-ние.

Организация выполнения управленческого решения включает оформ-ление решения в виде приказа или распоряжения. В приказе или распо-ряжении должен быть намечен план (программа) действий для выполне-ния данного решения с конкретным указанием: что, кому, каким образом, когда, в каких условиях, какими силами и средствами, к какому сроку и с какими показателями нужно сделать, а также кто, когда и как контроли-рует выполнение решения.

Следующий этап — разъяснение в коллективе общего порядка реше-ния проблемы, смысла и значения принятого решения, его возможных ре-зультатов. Особое внимание следует обратить на трудности, которые мо-гут встретиться в работе, и на пути их преодоления.

При разработке управленческих решений необходимо учитывать, что любая производственная задача является комплексной, зависящей от многих взаимосвязанных факторов.

Производственное явление претерпевает постоянные изменения во времени, развивается, и эту динамику также необходимо учитывать при принятии управленческого решения.

Самыми надежными методами подготовки и обоснования управлен-ческих решений являются научные. В современных условиях решения не столько «находят», сколько вырабатывают и вычисляют, используя спе-циальные научные методы. Процесс принятия управленческого решения всегда заключается в нахождении такого решения, которое в данной про-изводственной ситуации является наилучшим, оптимальным.

Производственный результат может быть достигнут с разными затра-тами времени, сырья, трудовых и финансовых ресурсов. В связи с этим возникает необходимость оптимизации решения, нахождения наиболее предпочтительного в данный момент сочетания целей при наилучших способах их достижения.

Существует три основных метода выбора опти-мального варианта управленческого решения:

Опытно-аналоговый;

Метод эксперимента;

Метод исследований и анализа данных.

Опытно-аналоговый метод заключается в ориентации на опыт дейст-вий в соответствующих ситуациях в прошлом. Однако изменения в про-изводстве и в экономике приводят к необходимости нового подхода к принятию управленческого решения. Поэтому для использования опыта прошлого необходим его анализ и отбор того, что может быть использо-вано в изменившихся условиях.

Метод эксперимента заключается в том, что для отбора оптимально-го варианта управленческого решения имеющиеся варианты испытыва-ются на практике и оцениваются по полученным результатам. В настоя-щее время этот метод чаще используется в научных исследованиях, чем при принятии решения.

Метод исследования и анализа данных, базирующийся на построении модели решения задачи, позволяет при выборе оптимального варианта управленческого решения применять экономико-математическое модели-рование проблемы и использовать для решения поставленной задачи со-временную вычислительную технику. В этом случае появляется возмож-ность включить в математическую модель даже те факторы, которые при использовании обычных способов не поддаются количественной оценке, и оценить их влияние на результат, ожидаемый после реализации приня-того управленческого решения.

Для определения оптимального решения используются экономико-математические методы, в том числе теория ве-роятностей, имитационное моделирование, теория игр, линейное про-граммирование, динамическое программирование, теория массового об-служивания, корреляционный метод, симплексный метод, сетевые модели и др.

Процесс выработки управленческих решений на предприятиях может носить индивидуальный или групповой характер.

Групповая деятельность при выработке управленческого решения имеет преимущества по сравнению с индивидуальной. Она особенно эф-фективна в тех случаях, когда проблема имеет несколько решений.

Преимущества группового управленческого решения объясняются следующими особенностями: объем информации, которым располага-ет группа, всегда больше объема информации ее отдельной части. Опыт и знания людей интегрируются в группе, создавая общий «ре-зерв информации». При этом каждый вносит в него нечто уникальное. Избыточность информации, которой обладает группа (своего рода «групповая память»), обеспечивает высокую надежность ее воспроиз-ведения в процессе выработки управленческого решения. Эксперимен-тально доказано, что вероятность точного воспроизведения тех или иных сведений в условиях группы выше, чем в условиях индивидуаль-ной деятельности.

В процессе выработки управленческого решения группа выдвигает большее число гипотез и более тщательно их контролирует, чем от-дельный человек. По типу групповые решения чаще относятся к «ре-шению с риском», но вместе с тем это сочетается с тщательным кон-тролем, проверкой принимаемых гипотез и оценкой степени риска. Такие решения наиболее эффективные. При выработке управленче-ских решений наблюдается смена функций, выполняемых отдельными членами группы: каждый попеременно берет на себя то функции хра-нения и воспроизведения гипотез, то упреждающую или результи-рующую их оценку.

Вопросы и дискуссии, неизбежно возникающие в процессе выработки группового решения, активизируют умственную деятельность каждого участника. Хорошо организованная группа выступает как единая творче-ская сила, как орган «коллективного думанья».

В системе умений менеджера важнейшим является умение организо-вывать творческую деятельность группы, вырабатывающей управленче-ское решение, в том числе создать условия, обеспечивающие благоприят-ный психологический климат и возможность полной реализации творческого потенциала этой группы. Изучение опыта руководства убеж-дает в том, что групповая выработка решений часто используется менед-жерами при решении наиболее сложных и важных вопросов.

Не для всех производственных ситуаций приемлема коллегиальная форма принятия управленческого решения. Отклонения от технологии, аварийные ситуации, возникающие из-за случайных воздействий, нередко требуют принятия менеджером волевого управленческого решения.

Вопросы для проверки

1. Перечислите основные стадии классической схемы подготовки,
принятия и реализации управленческих решений.

2. Что характеризует стадию выявления и анализа проблемной ситуа-ции?

3. Какие требования существуют к формулировке и выбору целей управленческого решения?

4. Чем характерно выявление полного перечня вариантов управленче-ских решений?

5. Как происходит прогнозирование последствий вариантов управ-ленческих решений?

6. Как проводится оценка менеджером вариантов управленческих ре-шений?

7. Кто и как выбирает лучший вариант управленческого решения?

8. На какие вопросы требуется ответить при разработке планов реали-зации управленческого решения?

9. Как обеспечиваются работы по выполнению управленческого ре-шения?

10. Какие трудности возникают на стадии организации выполнения управленческих решений?

11. Какие существуют методы выбора оптимального варианта управ-ленческого решения?

12. Каковы особенности индивидуального и группового процесса вы-работки управленческого решения на предприятиях?

Менеджер принимает управленческое решение на основе информа-ции о сложившейся ситуации. В то же время особенности восприятия ин-формации каждым человеком порождают психологические трудности ее подготовки.

Психологические аспекты подготовки, принятия управленческих решении

Удерживаемые в памяти факты в ряде случаев обретают субъектив-ный характер под влиянием их эмоциональной окраски. Поэтому ме-неджеры зачастую вносят в передаваемую информацию субъективную оценку, даже не подозревая об этом, тем самым как бы подсказывая то или иное управленческое решение. Повторная потеря части информации происходит при отображении того, что менеджер слышал или видел, приизложении на бумаге. В то же время выяснение подлинной картины события является важнейшим условием принятия обоснованных управ-ленческих решений. Собственное видение проблемной ситуации фор-мируется в сознании менеджера на основе анализа справок, отчетов, служебных записок. Для ускорения диагностики проблемной ситуации форма подачи информации должна быть приспособлена к особенностям мышления менеджера.

Заметное влияние на принятие управленческих решений оказывает информационная перегрузка в условиях дефицита времени. Суть ее в том, что объем информации превышает «пропускную способность» человека и психологические механизмы приема, переработки, хранения и передачи информации не справляются с задачей, дают сбой.

Если менеджер не справляется с избыточной информационной на-грузкой, наблюдаются следующие виды защитной реакции:

Пропуск отдельных распоряжений и сообщений;

Ошибочный ответ, который проявляется как приукрашивание дейст-вительного положения дел, осуществляемое несознательно или созна-тельно;

Несвоевременное выполнение поставленной задачи;

Сортировка сообщений на важные и второстепенные, которые могут подождать;

Упрощение поступившего сообщения, выделение (не всегда правиль-но) главного содержания;

Уклонение от получения новых указаний;

Психологические трудности принятия эффективного управленческого решения связаны не только с перегрузкой, но и с недостатком инфор-мации.

В таких случаях принятие управленческого решения усложняется не только из-за отсутствия необходимых данных, но и в связи с сильным волнением менеджера в условиях неопределенности ситуации. Каждое Решение сначала проходит процесс согласования с заинтересованными должностными лицами, которые отличаются друг от друга не только сти-лем мышления, но и уровнем подготовки, профессиональных и личных интересов.

При этом зачастую наличие уязвимых мест в новой идее, представ-ляющей собой результат прогноза, усиливает позицию консервативно мыслящих работников. Научные основы борьбы с проявлением инертно-сти мышления пока исследованы недостаточно, а практика опирается в основном на здравый смысл. Он подсказывает следующий подход: ука-зать работнику на этот недостаток (так как инертность своего мышления человеком не осознается без посторонней помощи) и потребовать от него изменения стиля мышления.

Однако упреки в негибком мышлении, т.е. в конечном счете в недос-таточном развитии интеллектуальных качеств, почти всегда больно заде-вают самолюбие человека и вызывают сплошь и рядом реакцию, проти-воположную ожидаемой. Если согласование нового управленческого решения встречает психологические барьеры у должностных лиц, то ме-неджер может принять его единолично.

Условия эффективности управленческих решений — обоснован-ность, своевременность, выполнимость и другие — имеют не только ор-ганизационную, но и социально-психологическую сторону. Так, обос-нованность управленческих решений не должна вызывать сомнений у исполнителей.

Менеджеру нужно не только самому видеть преимущество данного управленческого решения, но и убедить в этих преимуществах своих подчиненных. Для эффективного управленческого решения важное зна-чение имеет соответствие динамике событий во времени. Чтобы обеспе-чить это условие, менеджеру следует найти благоприятный момент для принятия управленческого решения и с учетом морально-психологического климата в коллективе проводить целенаправленную психологическую подготовку к новому управленческому решению. Уве-личение времени на подготовку срочного управленческого решения со-кращает время на его реализацию, т.е. заведомо наносит ущерб его эф-фективности.

Выполнимость управленческого решения во многом определяется тем впечатлением, которое оно производит на исполнителей. Личностное от-ношение исполнителей к управленческому решению менеджера форми-руется под влиянием ряда признаков, которые можно условно разделить на признаки нравственного характера и деловые особенности управлен-ческого решения. Всегда следует учитывать, насколько менеджер сумел отвлечься от эмоциональных предпочтений, разного рода соблазнов, на-пример, действовать на основе принципов административно-командной системы в условиях рыночной экономики. По деловым особенностям принятых управленческих решений судят о компетентности менеджера в теории и практике управления.

Формируя отношение к новому распоряжению, подчиненные обра-щают внимание, насколько выполнены прежние управленческие решения и в какой мере они повлияли на нынешнее состояние дел. Когда по одним и тем же вопросам принимается несколько следующих друг за другом почти одинаковых управленческих решений, менеджер теряет авторитет, каналы информации перегружаются сведениями, в которых подчиненные не нуждаются. Еще хуже обстоит дело, когда управленческие решения по одним и тем же вопросам значительно отличаются и даже противоречат друг другу.

Прежде чем принимать новые управленческие решения, менеджеру следует накопить новые идеи, привести их в систему, сопоставить с прежним вариантом, определить, насколько польза от нового перекроет потери от изменения или отмены старого. Темпы принятия новых управ-ленческих решений должны учитывать возможности конкретного коллек-тива.

В связи с этим различают три психологических варианта управленческих решений:

Запрещающие;

Разрешающие;

Конструктивные.

Запрещающие управленческие решения наносят ущерб инициативе подчиненных. Отказ в поддержке предложения подчиненного должен быть мотивированным. В таком случае менеджеру, выслушавшему идею и вникнувшему в суть дела, следует логически подвести собеседника к пониманию недостаточной обоснованности предложения.

Разрешающие управленческие решения наиболее эффективны.

Предварительно целесообразно выслушать всестороннее обоснование предложения, выяснить возможные трудности и пути их преодоления.

Конструктивные управленческие решения, разрабатываемые менед-жерами, лучше всего представить как подсказанные снизу. Действитель-но, почти всегда найдется высказывание, предложение, критическое за-мечание, сделанное ранее подчиненными, побудившее принять данное управленческое решение.

Выполнимость решения в значительной степени зависит от степени его жесткости. Признак жесткости управленческого решения означает различную степень ограничения свободы действий подчиненных.

Различают следующие формы передачи управленческого решения менеджера подчиненному в порядке нарастания официальной жесткости:

Совет (старшего начальника);

Товарищеская просьба;

Общее инструктивное предписание;

Обязательное указание;

Распоряжение;

Устный приказ;

Письменный приказ.

Чем выше уровень социальной зрелости трудового коллектива, тем более импонируют ему мягкие, товарищеские, демократичные формы пе-редачи управленческого решения. Показателем высокой культуры руко-водства является умение менеджера в любом случае пользоваться демо-кратическими формами передачи управленческих решений.

Последние годы, когда предприятия работают в условиях рыночной экономики, характеризуются повышенными нервно-эмоциональными, а иногда и стрессовыми переживаниями многих работающих. Каждый ме-неджер должен уметь различать и разделять подчиненных по их уязвимо-сти к стрессам в зависимости от возраста, темперамента, характера и дру-гих факторов. Это необходимо, чтобы при введении новшеств снижать воздействие стресса на подчиненных, используя различные приемы. По-мимо этого необходимо отмечать, что переход от административно-командной экономики к рыночной был связан со многими, иногда весьма острыми, изменениями в деятельности предприятий.

Многие люди неохотно и с большим трудом воспринимают переме-ны. Главные причины сопротивления переменам:

Профессиональная ограниченность, которая со временем у некоторых специалистов превращается в профессиональную деформацию;

Невосприимчивость ко всему новому из-за различной неправильности мышления (психологическая инерция);

Склонность к преувеличению негативных последствий;

Боязнь ответственности.

В современных условиях каждый менеджер должен уметь сам и нау-чить своих подчиненных понимать и принимать нововведения и пере-мены и эффективно справляться с ними. Организация исполнения в от-личие от изучения обстановки и принятия управленческого решения требует от менеджера способности обходиться теми силами и средства-ми, которые имеются в наличии, умения изыскивать способы выхода из любых ситуаций и стремления к выполнению данного управленческого решения.

Традиционное представление о том, что принятие управленческого решения более ответственно, чем организация их исполнения, вводит в заблуждение многих менеджеров. Чтобы коллектив исполнителей реа-лизовал управленческое решение в точном соответствии с тем, что за-думал менеджер, нужно сформировать в их сознании те же мысли, чув-ства и волевые устремления, которые образуют в голове менеджера замысел.

Передача мыслей, чувств, воли другим людям, которым предстоит непосредственно исполнять управленческое решение, составляет основ-ное содержание организаторской деятельности менеджера.

Именно на этом этапе реализации управленческого решения возмо-жен существенный разрыв между управленческим решением и дейст-виями исполнителей по его реализации, т.е. разрыв между словами и делом.

Зачастую в случае невыполнения задачи ответственность возлагается либо на менеджера, либо на подчиненных, тем самым расчленяется еди-ный процесс их совместной деятельности. В то же время причина невы-полнения управленческого решения нередко заключается в характере взаимосвязей деятельности менеджера и исполнителей.

Одна из особенностей исполнительской деятельности в том, что в ней накапливаются все ошибки, допущенные менеджером, в том числе при изучении обстановки и принятии управленческого решения.

Поскольку во времени и пространстве выявление просчетов совпадает с исполнительской деятельностью, создается ошибочное представление, °УДто имеют место исключительные ошибки исполнителей. Это обязывает менеджера обращать особое внимание на исполнение решений.

Чтобы выполнить ту или иную задачу, человеку необходимо знать содержание и способы реализации и хотеть ее выполнить.

Исходя из это-го можно выделять два основных направления работы менеджера по ор-ганизации исполнения управленческого решения:

Доведение задач, вытекающих из принятого управленческого реше-ния, до исполнителей;

Побуждение (мобилизация) исполнителей на выполнение поставлен-ных им задач.

Эти направления организации исполнения тесно взаимосвязаны друг с другом и зачастую реализуются одновременно. Доведение задач начи-нается с расчленения управленческого решения на групповые и индиви-дуальные задания и подбора необходимых исполнителей. При расчлене-нии управленческого решения менеджер выделяет те проблемы, которые будут поручены должностным лицам, ответственным за отдельные на-правления работы. Эта операция получила название делегирования пол-номочий.

На практике менеджеры не всегда идут на делегирование полномочий подчиненным.

Психологические причины такого явления:

Недоверие к профессиональным способностям подчиненных;

Неумение контролировать использование переданных полномочий;

Опасение за свою собственную деловую карьеру. Делегирование полномочий затруднено, когда менеджер не до конца

ясно представляет всю систему мероприятий по реализации принятого им управленческого решения. Предоставление подчиненным свободы дейст-вий требует признания возможности ошибки.

Это значит, что менеджер не должен видеть за неудачами подчинен-ных непременно халатность или недобросовестное исполнение обязанно-стей.

Спокойный и деловой анализ ошибок и разработка путей их исправ-ления развивают инициативу, побуждают к самостоятельному творчест-ву. Это создает атмосферу взаимного доверия, при которой исполнитель не стремится приукрасить действительное положение дел. Вместе с деле-гированием полномочий необходимо объяснить поставленную задачу на-столько, чтобы подчиненные ее поняли однозначно.

Доведение задач до исполнителей производится методом обсужде-ния системы мероприятий по выполнению управленческих решений на служебных совещаниях. Наряду с четким представлением о целостной картине исполнения управленческого решения каждому исполнителю важно понять связи и отношения, в которых оказывается в связи с этим его собственное индивидуальное задание.

Подлинно коллектив-ная деятельность отличается тем, что работник ориентируется не толь-ко на стоящую перед ним самим задачу, но и осознает многообразие связей и отношений, в которые он активно включен. Это не противо-речит принципу четкого распределения обязанностей, заданий и уста-новления персональной ответственности за них. Чтобы обсуждение системы мероприятий обеспечило понимание каждым исполнителем процесса исполнения в целом и зоны своей личной ответственности, служебное совещание должно проходить в обстановке творческой дискуссии.

На основе анализа всех выступлений вносятся коррективы в первона-чальный план исполнения управленческого решения. Затем вступает в силу метод инструктирования. Большое значение имеет умелое сочетание устного инструктирования, практического показа и пробных действий обучаемого.

Если рассказать человеку, что нужно делать, и потребовать от него выполнить эти действия практически, то при самом горячем желании он не сможет повторить их в точности так, как ему объяснили.

Оптимальный вариант — примерно такая последовательность: рас-сказ, показ, пробные действия самого обучаемого, устный анализ этих действий, проводимый обучающим, показ ошибок и образца выполнения, снова проба и т.д. Формирование навыка требует достаточного количест-ва подобных повторений и длительного времени. На начальных этапах формирования навыка самостоятельные пробы обучаемого не следует ог-раничивать во времени. Ему нужно предоставить возможность освоиться с новыми действиями, их содержанием. Попытки подгонять работника мешают осмыслению сущности навыка. Эффективность формирования навыка зависит от того, насколько психологически грамотен анализ успе-хов и неудач, насколько своевременна и тактична оценка действий обу-чаемых.

Для формирования индивидуальных и групповых исполнительских Умений используют метод деловых игр. Цели их близки целям обсужде-ния мероприятий по выполнению управленческих решений, инструкти-рования и упражнений. В то же время игры существенно отличаются от обсуждения и инструктирования: они представляют исполнителям близкое подобие реальной исполнительской деятельности. В деловых играх работник не только думает, но и действует совместно с теми же людьми, с которыми предстоит выполнять задачу. В результате игр у исполните-лей складывается не только представление о задаче, мнение о ней, но и ее идеальная модель.

На основании этого можно сделать следующие выводы.

Организация работы по принятию управленческих решений требует от менеджера, вести ее коллегиально, коллективно, мобилизуя аппарат управления. В условиях рыночной экономики значение форм коллектив-ной подготовки управленческих решений все более возрастает. Это свя-зано с объективным процессом возрастания сложности возникающих проблем.

Даже самый эрудированный менеджер в современных условиях вряд ли может быть квалифицированным специалистом во всех аспектах управления. В последнее время все чаще варианты управленческого ре-шения готовит управленческий аппарат, а менеджер их оценивает и вы-бирает окончательный вариант. Зачастую даже оценку вариантов ме-неджер поручает специальной группе экспертов, а сам изучает их выводы.

После принятия управленческого решения менеджер, разрабатывая план его реализации, должен четко распределить весь объем работ по времени, объектам, а также по подцелям, достижение которых необходи-мо для выполнения данного управленческого решения.

Для сложных и особо ответственных управленческих решений целе-сообразно разработать специальный план-график их выполнения.

В специальном блокноте менеджеру полезно фиксировать контроль-ные сроки этапов реализации тех или иных управленческих решений, от-мечать, что к этим срокам должен сделать сам менеджер, кого пригласить для доклада о выполненной работе.

Для выполнения каждой группы работ подбираются исполнители со-ответствующей квалификации, наделенные необходимыми правами и не-сущие всю полноту ответственности за правильное и своевременное вы-полнение работы. Вопрос о характере и масштабах оперативной работы по выполнению управленческого решения зависит от уровня, на котором работает менеджер.

У менеджеров более высокого уровня оперативное руководство зани-мает сравнительно мало времени. Такие менеджеры ограничивают свое участие в выполнении управленческого решения составлением плана ра-боты, расстановкой исполнителей, определением их функций и прав, соз-данием действенных систем мотивации, контролем работы и внесением по мере надобности соответствующих корректив в управленческое реше-ние. У менеджера среднего звена оперативная работа при выполнении управленческих решений занимает больше времени. Он должен давать оперативные команды о начале выполнения того или иного участка рабо-ты, конкретно распределять работу непосредственным исполнителям, систематически контролировать сроки выполнения различных этапов ра-боты и т.д.

Основой успешной распорядительной деятельности является план-график реализации управленческих решений.

Важное значение в деятельности менеджера по разработке, принятию и реализации управленческих решений имеет координация усилий ис-полнителей, создание атмосферы взаимопомощи и товарищеского со-трудничества, сочетающихся с высокой дисциплиной, требовательностью и критицизмом, предельная четкость и точность распоряжений, их полно-та и своевременность.

Вопросы для проверки

1. Каковы особенности восприятия информации менеджерами?

2. В чем вред информационной перегрузки или недостаточной ин-формированности менеджеров для принятия эффективных управленче-ских решений?

3. Под влиянием каких признаков формируется личностное отноше-ние исполнителей к управленческому решению?

4. Что такое запрещающие управленческие решения?

5. Что такое разрешающие управленческие решения?

6. Что такое конструктивные управленческие решения?

7. Какие существуют формы передачи управленческого решения от менеджера к подчиненному?

8. Какие причины способствуют сопротивлению работников новым Управленческим решениям?

9. Каковы направления работы менеджера по организации исполне-ния управленческого решения?

10. Какова специфика работы менеджеров высшего и среднего звена
при разработке и реализации управленческих решений?

КОНТРОЛЬ ИСПОЛНЕНИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

Контроль — одна из важнейших функций менеджмента.

С помощью контроля, правильной проверки исполнения можно ак-тивно влиять на все сферы деятельности. Главная цель контроля не столько найти недостатки, сколько выявить резервы и поправить вовремя ход реализации управленческих решений. Контроль позволяет глубже видеть и осмысливать результаты работы, своевременно предупреждать и устранять возможные просчеты, диспропорции, а также своевременно реагировать на изменяющуюся обстановку.

Важнейшие принципы рациональной организации контроля испол-нения решений :

Систематичность и регулярность;

Комплексность, т.е. охват всех подразделений и всех сторон работы каждого из них;

Предупредительность, т.е. предупреждение посредством контроля возможных отклонений от исполнительской деятельности;

Тщательность, глубокое и всестороннее изучение существа проверяе-мого процесса;

Результативность, которая состоит не только в обнаружении недос-татков в исполнительской деятельности, но и в разработке мероприя-тий по их устранению.

Различают три основных Аэтапа контроля:

Установление фактического состояния дела на основе данных учета (статистического, оперативного, бухгалтерского);

Оценка фактического состояния выполнения решения;

Таким образом, в процессе контроля устанавливают диагноз состоя-ния дел, что есть на самом деле (диагностическая функция контроля). За-тем на основе полученных результатов определяют, что нужно делать, какие проблемы в данный момент заслуживают наибольшего внимания (ориентирующая функция контроля). Контроль, оценка работы, призна-ние результатов — дополнительные стимулы в работе (стимулирующая функция контроля).

Эта функция контроля нацелена на выявление и вовлечение в дейст-вие всех неиспользованных резервов и в первую очередь резервов чело-веческого фактора. Контроль порождает у исполнителей не менее силь-ное побуждение к высокоэффективному труду, чем обычные моральные и материальные стимулы. Контрольная деятельность менеджера — слож-ное искусство.

Необходимо научиться находить важнейшие «болевые» точки контроля, контролировать именно те факторы и именно в то время, когда это необходимо. При этом не должно быть участков работы, кото-рые бы ни контролировались. При организации контроля менеджеру сле-дует помнить, что в процессе работы по реализации управленческого ре-шения исполнитель особо нуждается в том, чтобы его усилия были замечены сотрудниками и менеджерами и оценены по достоинству.

Даже сам факт контроля повышает престижность решаемой задачи. Особенно эффективны оценки и признание ведущих специалистов и ме-неджеров высокого уровня. Отсутствие же контроля приводит к тому, что исполнитель перестает чувствовать необходимость выполняемой работы и в конце концов, выполняет ее с низким качеством или старается совсем не выполнять. Некоторые менеджеры считают, что не надо контролиро-вать выполнение заданий и вместо контроля можно использовать посту-пающую от исполнителей информацию.

Это неправильная точка зрения, которая приводит к серьезным недоразумениям и ошибкам, так как:

1. Исполнитель всегда оценивает свою работу с большой долей субъ-ективизма. В большинстве случаев исполнитель обращает внимание не на полученный результат, что важно для менеджера, а на напряженность усилий, затраты времени и сил при выполнении работы.

2. Дать объективную оценку степени выполнения работ по решению конкретной проблемы исполнитель не может, а для менеджера такая ин-формация представляет большую ценность.

3. Менеджер в разные периоды времени испытывает потребность в различных видах информации о ходе решения проблемы. Исполнитель же не располагает такой информацией.

4. Исполнительская и управленческая деятельность имеют принципи-альные отличия друг от друга по своим целям, функциям, способам дей-ствий и поэтому требуют особой подготовки, навыков, опыта.

5. Какая бы точная, достоверная и своевременная информация ни по-ступала от исполнителей, менеджер должен иметь личные впечатления на основе тесной связи с исполнителями.

Каждому менеджеру приходится контролировать ход выполнения многих управленческих решений на различных уровнях управления.

Поэтому очень важней выбор форм контроля.

Менеджер более высокого уровня должен уметь выбрать ряд глав-ных обобщающих критериев, с помощью которых он, не затрачивая много времени и сил, сможет с достаточной степенью точности оцени-вать реализацию

Каждый человек в течение дня принимает десятки, а на протяжении жизни тысячи решений. Некоторые из них весьма индивидуальны: где пообедать? что делать? и т.п. Другие решения более сложны и требуют тщательного обдумывания. Хотим мы этого или не хотим, все мы принимаем решения.

Однако для менеджера принятие решений - это постоянная и весьма ответственная работа. Необходимость принятия решений пронизывает все, что делает руководитель любого уровня, формулируя цели и добиваясь их достижения. Поскольку принятые решения касаются не только менеджера, но и других людей и во многих случаях всей организации, понимание природы и сути принятия решений чрезвычайно важно для каждого, кто хочет добиться успеха в области управления.

Одним из показателей деятельности менеджера является его способность принимать правильные решения. Так как менеджеры выполняют четыре функции управления, они реально имеют дело с постоянным потоком решений по каждой из них, т.е. планирование, организация, мотивация и контроль. Выработка и принятие решений - это творческий процесс в деятельности руководителей. Он, как правило, включает ряд стадий:

• выработку и постановку цели;
• изучение проблемы;
• выбор и обоснование критериев эффективности и возможных последствий принимаемых решений;
• рассмотрение вариантов решений;
• выбор и окончательное формулирование решения;
• принятие решения;
• доведение решений до исполнителей;
• контроль за выполнением решений.

Под управленческим решением понимают выбор альтернативы; акт, направленный на разрешение проблемной ситуации.

В конечном итоге управленческое решение представляется как результат управленческой деятельности. В более широком понимании управленческое решение рассматривают как основной вид управленческого труда, совокупность взаимосвязанных, целенаправленных и логически последовательных управленческих действий, обеспечивающих реализацию управленческих задач.

Виды управленческих решений.

Их можно классифицировать по многочисленным признакам. Однако определяющим моментом являются условия, в которых принимается решение. Обычно решения принимаются в обстановке определенности, риска (неопределенности). (Некоторые авторы рассматривают решения, принимаемые в условиях риска и неопределенности, раздельно.)

В условиях определенности менеджер сравнительно уверен в результатах каждой из альтернатив

В обстановке риска (неопределенности) максимум, что может сделать менеджер, это определить вероятность успеха для каждой альтернативы.

В данном случае важное значение имеют собственная культура, ценности и традиции организации. Сотрудники подвергаются воздействию культуры организации и поэтому не рассматривают варианты решений вне ее.

Существуют и другие критерии классификации управленческих решений:

по сроку действия последствий решения: долго-, средне- и краткосрочные решения;

по частоте принятия: одноразовые (случайные) и повторяющиеся;

по широте охвата: общие (касающиеся всех сотрудников) и узкоспециализированные;

по форме подготовки: единоличные, групповые и коллективные решения;

по сложности: простые и сложные;

по жесткости регламентации: контурные, структурированные и алгоритмические.

Контурные решения лишь приблизительно обозначают схему действия подчиненных и дают им широкий простор для выбора приемов и методов их осуществления.

Структурированные предполагают жесткое регламентирование действий подчиненных. Инициатива же с их стороны может проявляться лишь в решении второстепенных вопросов.

Алгоритмические - предельно жестко регламентируют деятельность подчиненных и практически исключают их инициативу.

Определенный интерес представляет классификация управленческих решений, данная М.Месконом, М.Альбертом и Ф.Хедоури, которые выделяют организационные, интуитивные и рациональные решения.

Организационное решение - это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой должностью. Цель организационного решения - обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам.

Организационные решения можно разделить на две группы: 1) запрограммированные; 2) запрограммированные.

В запрограммированном решении число возможных альтернатив ограничено и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией.

Незапрограммированные решения - это решения, требующие в определенной мере новых ситуаций; они внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами. К числу запрограммированных можно отнести решения по следующим вопросам: какими должны быть цели организаций? как улучшить продукцию? как усовершенствовать структуру? и т.п.

На практике немногие управленческие решения оказываются запрограммированными или запрограммированными в чистом виде. По сути процесс принятия организационных решений весьма тесно связан с процессом управления организацией в целом.

Подходы к принятию решений.

В управленческой практике сложились два основных подхода к принятию решений: индивидуальный и групповой.

В рамках индивидуального подхода наибольшую значимость приобретает централизация принятия решений. Имеется в виду, что большая часть решений в организации принимается в высшем звене управления и, как правило, одним или небольшой группой менеджеров. Т.е. при централизованном подходе акцент стараются делать на то, чтобы решения принимались высшим звеном управления.

При групповом подходе к принятию решения менеджер любого управленческого уровня привлекает служащих. В этом случае менеджер высшего уровня управления, ответственный за принятие данного решения, делегирует полномочия (передает ответственность по принятию решения) на самый низкий управленческий уровень. Этот подход защищает главных менеджеров от возможности увязнуть в решении мелких ежедневных проблем. Главное преимущество данного подхода состоит в том, что ответственность и власть передаются работникам более низких уровней управления, что увеличивает эффективность принятого решения, ибо оно напрямую затрагивает их интересы.

При рассмотрении процессов принятия решений следует учитывать два момента:

1. принимать решения, как правило, сравнительно легко, но принять хорошее решение трудно;
2. принятие решения - это психологический процесс, по-этому не удивительно, что способы, используемые руководителем для принятия решений, варьируются от спонтанных до высокологических. Отсюда можно утверждать, что процесс принятия решения имеет интуитивный, основанный на суждениях, и рациональный характер.

Интуитивные решения - это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Решения, основанные на суждениях, - это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом.

Рациональное решение отличается от других тем, что не зависит от прошлого опыта. Оно обосновывается с помощью объективного аналитического процесса.

Управлять – значит решать.
Заповедь менеджмента

Хорошее решение может быть с успехом применено к любой проблеме.
Всеобщий закон менеджмента

Сущность управленческих решений, их характеристика

В организационных структурах управления процессы принятия решений реализуются постоянно. Управленческие решения принимаются в ситуациях:

• возникновения новых условий, обстоятельств, нарушающих нормальный режим функционирования организации с целью возврата ее на оптимальный уровень;
• необходимости сохранения неизменными созданные условия, если режим функционирования организации оптимален;
• необходимости перевода организации на новый режим функционирования, обусловленный новыми целями.

Принятие управленческого решения предполагает действия, направленные:

• на восстановление контроля за ходом событий;
• корректировку нормативов оценки деловой информации в ϲᴏᴏᴛʙᴇᴛϲᴛʙии с обстановкой;
• использование открывшихся возможностей.

Управленческие решения принимаются на всех уровнях иерархической структуры предприятия. При ϶ᴛᴏм определяются цели, формы деятельности, ресурсы, возможности, трудности и пути их преодоления. Все данные моменты формируются в виде управленческого решения.

Управленческое решение – творческое, волевое действие субъекта менеджмента на базе знания объективных законов функционирования управляемой подсистемы, анализа информации о ее состоянии, состоящее в выборе цели, программы и способов деятельности коллектива по разрешению проблемы.

Для управленческого решения характерны:

• целенаправленность;
• волевой характер;
• директивность;
• конкретность.

Проблема – ситуация, характеризующаяся таким различием между желаемым и существующим состоянием управляемой подсистемы, кᴏᴛᴏᴩое препятствует ее развитию и нормальному функционированию.

Констатация возникновения проблемы и ее описание заключаются в следующем:

• конкретизация содержания проблемы;
• локализация места возникновения проблемы;
• определение момента возникновения проблемы;
• установление тенденций развития проблемы от момента возникновения до констатации;
• определение необходимости осуществления действий по устранению проблемы до выяснения причин ее возникновения.

Основные способы распределения причин возникновения проблемы:

• выявление изменений в объекте управления и внешней среде, предшествующих возникновения проблемы;
• выявление объектов, аналогичных рассматриваемому, где подобная проблема не возникла, и установление различий в объектах;
• построение причинно-следственной диаграммы;
• составление карты мнений.

Проблемы могут быть вызваны следующими факторами:

• неверные принципы, на кᴏᴛᴏᴩых базируется деятельность предприятия;
• завышенные или заниженные критерии;
• ошибки, допущенные при осуществлении текущей деятельности;
• непредвиденные обстоятельства.

Основные условия обеспечения высокого качества и эффективности управленческого решения:

• применение к разработке управленческого решения научных подходов менеджмента;
• изучение влияния экономических законов на эффективность управленческого решения;
• снабжение лица, принимающего решение, качественной информацией;
• применение методов функционально-стоимостного анализа, прогнозирования, моделирования и экономического обоснования каждого решения;
• структуризация проблемы и построение дерева целей;
• обеспечение сопоставимости вариантов решений;
• обеспечение многовариантности решений;
• правовая обоснованность принимаемого решения;
• автоматизация процесса сбора и обработки информации, процесса разработки и реализации решений;
• разработка и функционирование системы ответственности и мотивации качественного и эффективного решения;
• наличие механизма реализации решения.

Виды управленческих решений

Отражая многогранность и сложность взаимодействия объективных и субъективных факторов, действующих в производственных системах, управленческие решения отличаются многообразием форм. Классификация управленческих решений позволяет систематизировать информацию и ситуации (табл. 6.1)

Обычно в принятии управленческого решения присутствуют в различной степени три момента: интуиция, суждение и рациональность.

Способ принятия управленческого решения, основанный только на суждении, не очень надежен, так как здравый смысл встречается достаточно редко, хотя метод будет достаточно дешевым и быстрым.

Суждение очень часто невозможно соотнести с ситуацией, кᴏᴛᴏᴩая прежде имела место, а менеджер стремится действовать так, как действовал раньше в другой ситуации, а потому рискует упустить хороший результат в новой ситуации, сознательно или бессознательно отказываясь от ее детального анализа.

Интуитивные решения основаны на ощущении того, что выбор человека правилен. Характерны для оперативного управления.

Таблица 6.1

В основе решений, основанных на суждении, лежат знания, осмысленный опыт прошлого и здравый смысл. Характерны для оперативного управления.

Рациональные решения основаны на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации. Характерны для стратегического и тактического управления.

Менеджер, ориентирующийся только на интуицию, становится заложником случайности, и его шансы на правильный выбор решения не очень высоки.

Управленческие решения принимаются людьми, а потому их характер во многом зависит от личности менеджера, непосредственно участвующего в их разработке.

Уравновешенные решения принимает менеджер, внимательно и критически ᴏᴛʜᴏϲᴙщийся к ϲʙᴏим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке.

Импульсивные решения характерны для менеджера, кᴏᴛᴏᴩый легко генерирует самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить, оценить.

Инертные решения – результат осторожного поиска менеджера. В них уточняющие и контролирующие действия преобладают над генерированием идей, где трудно обнаружить оригинальность, новаторство, блеск.

В случае если менеджер не нуждается в тщательном обосновании ϲʙᴏих гипотез, уверен в себе, то может не испугаться любых трудностей и принять рискованные решения.

Осторожные решения побудут тогда, когда менеджер тщательно оценивает все варианты, критично подходит к делу. Решения не отличаются новизной и оригинальностью.

Требования, предъявляемые к управленческому решению

Принимаемое менеджером управленческое решение должно отвечать следующим требованиям:

• быть научно обоснованным, компетентным;
• приниматься на базе достоверной, полной и ϲʙᴏевременной информации с анализом и оценкой возможных альтернатив;
• быть непротиворечивым;
• иметь ясную направленность и адресность;
• отличаться ϲʙᴏевременностью и быстродействием;
• обладать точностью и ясностью;
• быть контролируемым;
• иметь комплексный характер;
• обладать полномочностью;
• быть экономичным и эффективным.

Процесс подготовки и реализации управленческого решения предусматривает выполнение в определенной последовательности целого ряда работ, включающих фазу принятия и фазу реализации управленческого решения (рис. 6.1)

Рисунок № 6.1. Алгоритм подготовки и реализации управленческих решений

При разработке управленческого решения очень важно правильно выбрать критерии – показатели, характеризующие варианты решений и используемые для оценки и выбора.

Очень важно при ϶ᴛᴏм определить вес (значимость) критерия – количественное выражение относительной важности каждого используемого для оценки и выбора критерия в сравнении с остальными критериями.

Действенность принимаемого менеджером управленческого решения существенно зависит от правильного выбора степени участия подчиненных в принятии и осуществлении решения. При ϶ᴛᴏм возможно как полное неучастие подчиненных (решение принимается менеджером единолично), так и совместная с менеджером выработка и принятие решения (коллективное решение)

Основные факторы выбора степени участия – квалификация подчиненных, их добросовестность и ответственность.

В системе принятия управленческих решений выделяют управленческую операцию и управленческую процедуру.

– технологически нерасчленимый процесс обработки управленческой информации, поступающей в данное структурное подразделение (рис. 6.2)

Рисунок № 6.2. Управленческая операция

– комплекс взаимосвязанных в определенном порядке управленческих операций и документов, направленных на достижение фиксированной цели (рис. 6.3)

Сложность и взаимозависимость технических, организационных, социально-экономических и других аспектов управления привели к необходимости разработки специальных методов, облегчающих обоснование и выбор управленческих решений в условиях неопределенности.

Для устранения неопределенности, причиной кᴏᴛᴏᴩой будет наличие многих критериев, используют опыт, интуицию лица, принимающего решения.

Под неопределенностью понимается неполнота или неточность информации об условиях реализации решения, в том числе связанных с ними затратах и результатах. Неопределенность, связанная с возможностью возникновения в ходе реализации решения неблагоприятных ситуаций и последствий, характеризуется понятием риска.

Рисунок № 6.3. Управленческая процедура

Ценность и ϲʙᴏевременность управленческого решения в огромной степени зависят от способности менеджера в нужный момент произвести сбор, анализ и толкование информации.

Информационное обеспечение – одна из важнейших обеспечивающих функций, качество кᴏᴛᴏᴩой будет определяющим фактором обоснованности принимаемого решения и эффективности функционирования системы менеджмента. В динамике информационное обеспечение как процесс входит в понятие «коммуникация».

Коммуникация – процесс обмена информацией между двумя и более людьми.

Цели коммуникаций:

• обеспечение эффективного обмена информацией между объектом и субъектом менеджмента;
• совершенствование межличностных отношений в процессе обмена информацией;
• создание информационных каналов для обмена информацией между отдельными сотрудниками и группами, для координации их задач и действий;
• регулирование и рационализация информационных потоков.

Учитывая зависимость от способа обмена информацией различают:

• межличностные, или организационные, коммуникации на базе устного общения (рис. 6.4);
• коммуникации на базе письменного обмена информацией.
  Стоит отметить, что особую роль играют неформальные коммуникации. Наличие неформальных коммуникаций связано со стремлением работников знать ту информацию, кᴏᴛᴏᴩую они не могут получить с помощью формальных организационных коммуникаций.

Информация, передаваемая по каналам неформальных коммуникаций, прежде всего относится к новым мерам наказаний, изменениям в структуре организации, конфликтам в руководстве организации и т.д. Система неформальных коммуникаций способна создавать слухи, что может отрицательно сказаться на эффективности коммуникаций.

При организации коммуникационных сетей на предприятии крайне важно учитывать специфику различных типов и каналов коммуникаций на каждом из следующих этапов коммуникационного процесса:

• зарождение идеи или отбор информации;
• выбор канала передачи информации;
• передача сообщения;
• интерпретация сообщения.

В процессе коммуникаций выделяют четыре базовых элемента:

• отправитель;
• сообщение;
• канал или средство передачи информации;
• получатель.

Коммуникация считается успешной, если получатель информации понимает ее содержание адекватно тому смыслу, кᴏᴛᴏᴩый в нее вкладывает отправитель (менеджер)

Рисунок № 6.4. Межличностные коммуникации

Все, что потенциально позволяет снизить степень неопределенности, должно считаться информацией. Информация – ϶ᴛᴏ факты, оценки, прогнозы, обобщение связи, слухи и т.д.

Основные требования к качеству информации:

• комплексность информационной системы;
• ϲʙᴏевременность;
• достоверность (с определенной вероятностью);
• достаточность;
• надежность;
• адресность;
• правовая корректность;
• многократность использования;
• высокая скорость отбора, обработки и передачи;
• возможность кодирования;
• актуальность.

Сегодня информация рассматривается как глобальный процесс, связанный с кардинальными изменениями структуры и характера мирового экономического и социального развития, с переходом к новым поколениям наукоемких технологий, системам техники и материалов и новым видам информационного обмена, решающим образом меняющих характер труда и условия жизни человека.

Информатизация – объединенный и закономерный этап, через кᴏᴛᴏᴩый в той или иной форме должно пройти каждое общество, вступившее на путь интенсивного развития.

Можно выделить два этапа информатизации в XXI в. Первый этап информатизации включает решение следующих главных проблем:

• подготовка, ведение, корректировка правовых и хозяйственных норм, обеспечивающих функционирование информации в качестве товара, с учетом общепризнанных в мировой практике норм;
• формулирование и введение базовых стандартов, регламентирующих форму представления, способы обработки и передачи информации (протоколы обмена, интерфейсы и т.д.) с учетом международных стандартов аналогичного назначения;
• обеспечение компьютерной грамотности и информационной культуры населения; перестройка учебного процесса и развитие сети переподготовки кадров с широким привлечением международных учебных центров;
• создание и развитие основных компонентов инфраструктуры информатизации: общегосударственной системы передачи данных, государственной системы баз данных, единой автоматизированной системы средств связи;
• разработка и начало формирования рынка информационных продуктов и услуг, участвующего в мировом разделении труда;
• использование экономических механизмов централизованного планирования, индикативного управления и ϲʙᴏбодного рынка с целью обеспечения приоритетного развития производства материалов нового поколения, микроэлектроники и радиоэлектроники.

На втором этапе развития информатизации можно ставить следующие задачи:

• удовлетворение потребности всех сфер социально-экономического развития в использовании распределенных баз данных;
• осуществление полного взаимодействия общегосударственных информационных инфраструктур через международные сети связи с базами данных и знаний;
• осуществление масштабного применения интегрированных систем обработки информации;
• использование систем массового информационного обслуживания населения через электронную почту и Интернет;
• создание конкурентоспособных интеллектуальных производств информационных продуктов и услуг;
• развитие фундаментальных исследований в области искусственного интеллекта, предусматривающее решение многих проблем;
• создание высокопроизводительных вычислительных средств с нетрадиционной архитектурой (многопроцессорные, нейтронные, оптические, молекулярные и т.п.);
• развитие фундаментальных работ в кооперации с международными научными центрами, создание открытых «научных парков» в области создания систем искусственного интеллекта;
• активное использование информационных мультимедийных технологий в открытом образовании.

В практике менеджмента используется техника управления, представляющая собой взаимоувязанный комплекс технических средств, предназначенный для механизации и автоматизации информационных процессов в системе управления организацией с целью выработки рациональных решений. Выделяют средства сбора и регистрации, передачи, ввода, накопления, обработки, вывода, отображения и размножения информации.

Средства сбора и регистрации информации осуществляют фиксацию первичной информации в месте ее возникновения на документальный или машинный носитель (ленты, диски) с одновременным получением машинного документа на печатающем устройстве или дисплее (мониторе)

Средства передачи информации осуществляют передачу информации от источника сообщения до получателя по каналам почтовой, телефонной, телеграфной, мобильной, оптической, радио– или космической связи на значительное расстояние. Стоит заметить, что они позволяют существенно сократить время и скорость передачи информации по сравнению с курьерской и почтовой связью.

Средства ввода-вывода информации предназначены для ввода исходных данных в ЭВМ с голоса человека, ручных документов, магнитоносителей и экранов дисплеев, а также для вывода результативной информации в виде речевой информации, машинных документов на бумаге, экране дисплеев или тех же магнитоносителях.

Средства накопления информации предназначены для хранения документальной информации или систематизированной закодированной информации на машинных носителях со стирающейся записью (магнитные диски, дискеты, ленты, кассеты)

Средства обработки информации производят арифметические и логические операции над входной информацией по заранее составленным человеком программам. Программа обработки может изменяться и совершенствоваться, за исключением программы обработки информации в калькуляторах, в кᴏᴛᴏᴩых она жестко определена конструкцией машины.

Средства отображения информации осуществляют представление алфавитно-цифровой и графической информации на мнемосхеме, экране дисплея или в виде чертежа на графопостроителе. Отображение информации производится по командам ЭВМ или с автономного накопителя на магнитных дисках.

Средства размножения информации производят изготовление копий документов и чертежей с возможным изменением их геометрических размеров. Средства предусматривают размножение информации с использованием специальных свето-, фото– и термочувствительных бумаги или пленки.

Ситуации для обсуждения

1. Прокомментируйте закон Холла: «Подход к проблеме важнее, чем ее решение».

2. Насколько актуально сегодня высказывание Не стоит забывать, что ван Харпена: «Решение проблемы заключается в поиске людей, кᴏᴛᴏᴩые ее решат».

3. В мире бизнеса существует два основных типа принятия решения: через рынок и через иерархию. Поясните.

4. Кто владеет информацией, тот имеет право на успех. Приведите примеры, подтверждающие правильность ϶ᴛᴏго положения.

5. Что может являться источниками информации при сборе информации о рынке некᴏᴛᴏᴩой продукции? Меняется ли состав источников информации, если предприятие работает на внешнем рынке?